بقلم أندرو باركر، العضو المنتدب – شيفيلد هاوورث
Pavilion هو مجتمع العضوية الرائد لقادة الإيرادات في شركات البرمجيات كخدمة سريعة النمو. في العامين الماضيين، نجح الرئيس التنفيذي سام جاكوبس في تنمية الشركة من 4 ملايين دولار إلى 20 مليون دولار من الإيرادات. ومع ذلك، فقد بدأ الشركة كآلية دعم لرحلته المهنية كقائد إيرادات في نيويورك.
يتحدث سام هنا مع أندرو باركر عن نمو شركة Pavilion على خلفية نهج غير بديهي لنجاح الأعمال. ويناقش أيضاً كيف تستمر أدوار قادة الإيرادات في التطور، ونصيحته لقادة الإيرادات في المناخ الاقتصادي الحالي، ولماذا لم يعد بإمكان نواب رئيس المبيعات تبرير كونهم الأعلى أجراً في الغرفة.
س: ما الذي ألهمك لبدء بافيليون؟
بين عامي 2010 و2018، عملت في شركات برمجيات B2B في إدارة الإيرادات وتطوير الأعمال والمبيعات وأحيانًا التسويق. ومع تقدم مسيرتي المهنية، أصبحت فترة عملي في الأدوار أقصر. وفي سياق متصل، لم يكن هناك تعريف متسق لأدوار مثل كبير مسؤولي الإيرادات من حيث المهارات أو القاعدة المعرفية المتوقعة.
لذا، قمتُ بتأسيس نادي عشاء في نيويورك في عام 2014 – Revenue Collective – لقادة الإيرادات لتبادل أفضل الممارسات. وقد أنشأت هذا النادي لحاجتي إلى المساعدة والدعم. وبعد أن طُردت من عدة مناصب، قررت أنني بحاجة إلى نشاط جانبي أو مصدر دخل ثانوي. وذلك عندما بدأتُ في فرض رسوم على Revenue Collective وبيع الرعاية.
ومع ذلك لم أكن أعتقد أنه سيكون شيئاً كبيراً، لكنني واصلت القيام بذلك. ثم تواصل معي أشخاص من لندن وأمستردام. أرادوا أن يتعاونوا معي للقيام بشيء مماثل. وسرعان ما أصبحنا في سبع مدن، ثم 20 مدينة، ثم في جميع أنحاء العالم.
س: كيف تطوّر عرض القيمة الخاص بك، وكيف ترى تطوره في المستقبل؟
لم تتغير الفرضية الأساسية، وهي مساعدة أعضائنا على الوصول إلى المكان الذي يريدون الوصول إليه في حياتهم المهنية من خلال التعلم المدعوم من المجتمع. لقد كان التطور من مجموعة غير متبلورة من الميزات غير المتبلورة إلى مجموعة أكثر وضوحًا وتكثيفًا من ثلاثة منتجات أساسية نقدمها لمجتمعنا التنفيذي. ومن هنا، نعتقد أنه يمكننا تعزيز النمو بشكل مستدام في المستقبل.
في البداية، كنا في البداية مجتمعاً صغيراً ذا عائد استثمار غير واضح. ومع نمونا، أدركنا أننا بحاجة إلى بناء منتجات فعلية واضحة المعالم ذات عائد استثمار واضح.
المنتج الأساسي الأول هو التعليم. فالجميع يدرك أن الالتحاق بدورة تدريبية عبر الإنترنت والحصول على شهادة أو اعتماد كوسيلة للاعتراف المهني. لذا، قمنا ببناء جامعة عبر الإنترنت بلغ عدد الملتحقين بها 11,000 طالب وطالبة نشطة في عام 2022.
يبدأ الطلاب الآن بأخذ دورة تدريبية والحصول على شهادة إتمام الدورة. كما يحصلون أيضاً على مجتمع صغير مكون من 12 من أقرانهم الذين يتلقون الدورة التدريبية معهم، والذي يعمل كمجموعة دعم لهم.
المنتج الثاني هو الفعاليات الشخصية لأن المديرين التنفيذيين يحتاجون إلى تطوير علاقات ذات مغزى بشكل شخصي. نحن نعقد أربع قمم رئيسية وحوالي 100 عشاء للقيادة الفكرية على غرار الصالونات في جميع أنحاء العالم كل عام.
الجزء الثالث والأخير مما نقوم به هو تعريف المجتمع كمنتج. يتمثل التحدي الأكبر في تنمية المجتمع أو توسيع نطاقه في أنه لم يعد حميميًا وحصريًا. لذا، قمنا بتقسيم المجتمع إلى 35 مجموعة فرعية نطلق عليها اسم المجموعات الأساسية تتكون كل منها من حوالي 100 إلى 125 شخصًا. تحافظ هذه المجموعات على هذا الشعور بالحميمية داخل عالم بافيليون الأكبر.
س: كيف كان النمو بالنسبة لجناح Pavilion – لا سيما بالنظر إلى الجائحة وحالة عدم اليقين العالمية الحالية؟
كان عام 2020 نقطة انعطاف في نمونا. فقد أصبحنا مجتمعاً رقمياً أولاً خلال الجائحة وانتقلنا من 800 عضو في بداية العام إلى حوالي 3700 عضو. ونمت إيراداتنا من حوالي مليون دولار إلى حوالي 4 ملايين دولار.
وفي ربيع عام 2021، حصلت على تواصل من شركة إليفانت فنتشرز في نيويورك، وجمعت 25 مليون دولار، وحققت عاماً آخر من النمو القوي. في عام 2022 أصبح الأمر صعباً. وصلنا إلى النقطة التي توقفت فيها الأمور عن العمل ولم نعد نتوسع. وقد أدى ذلك إلى تقطير مجموعة منتجاتنا، ووضع مقاييس تشغيلية أوضح، وزيادة التركيز على الانضباط والتنفيذ.
على الرغم من أن الجميع يتوقعون حدوث ركود، إلا أنني أعتقد أننا في وضع أفضل الآن مما كنا عليه في العام الماضي.
س: ما هو الهدف النهائي بالنسبة لك مع بافيليون؟
نحن نعمل على فكرتين أساسيتين يمكن أن تمتد إلى ملايين الأشخاص، إن لم يكن عشرات الملايين. الفكرة الأولى هي أن المهنيين في كل فئة من فئات الصناعة سيحتاجون إلى التدريب والتطوير عبر مجموعة واسعة من الموضوعات والتخصصات والتقنيات. البيئة التعليمية والتدريبية الحالية غير مجهزة لتقديم ذلك.
والفكرة الثانية هي أن بافيليون كمجتمع مبني على مجموعة من المفاهيم الأساسية التي تُظهر أن هناك طريقة مختلفة للنجاح في العمل. حيث يمكنك أن تعطي قبل أن تأخذ، وأن تبني علاقات وليس صفقات، وأن تأخذ نظرة طويلة الأجل.
إن هدفي في الحقيقة هو أن نأخذ ما كان في الأصل عملاً في مجال الشبكات والخدمات المدعومة بالتكنولوجيا ونبني برمجيات تمكننا من توسيع نطاق فكرة التدريب المهني الذي يقوده ممارسون تدعمهم مجموعة أساسية من القيم حول المعاملة بالمثل والدعم المتبادل.
س: ما الذي جعلك تقرر تخصيص بعض الوقت لتأليف كتابك “اللطفاء ينتهون أولاً”؟
تغيرت حياتي عندما بدأت في اعتناق مجموعة من الأفكار التي اعتقدت أنها تتعارض مع الطريقة التي يجب أن تعمل بها الأعمال. والسبب الوحيد الذي جعل حياتي تتغير هو أنني غيرت معتقداتي ووجهة نظري. شعرت أنها ربما كانت قصة مثيرة للاهتمام لمشاركتها مع الآخرين وقصة يحتاج الناس إلى سماعها.
في القصة التي أصفها في الكتاب، أنتقل من كونك تتعامل مع الناس ولا تسعى إلى أي شيء أكثر من كسب المال إلى إدراك أنك تحصل على المال من خلال مساعدة الناس أو من خلال بناء شيء تهتم به وتقدره.
كانت هناك الكثير من اللحظات الأخرى في حياتي – خاصة خلال السنوات الخمس الماضية – التي أدت إلى الكثير من النجاح الذي حققناه. والكتاب هو محاولة لتدوين ذلك وتوضيحه. لكن الهدف من الكتاب ومن عنوانه “اللطفاء ينتهون أولاً ” هو دحض المقولة الأمريكية الشائعة “اللطفاء ينتهون في النهاية”.
لا يهدف هذا الكتاب إلى القول بأن المال أو الطموح المهني غير مهمين. إذا كانت هذه الأشياء تهمك، فإن الكتاب يوضح لك طريقة مختلفة لتحقيقها. إنه إطار عمل للمنافسة يسير عكس التيار ويساعدك في الحصول على ما تريده بالضبط.
س: ما هو أصعب جزء في رحلة بافيليون حتى الآن؟
كان عام 2022 أصعب عام بعامل. فقد تحولنا من التفكير في أن كل ما لمسته تحول إلى ذهب وكم أنا رائع إلى أن الكثير من الأمور لم تعد تنجح. أدركت أنه لم يكن لدي الفريق المناسب في بداية العام. ولم يكن لدينا فئة واضحة أو تعريف واضح للمنتج، أو خطة لثلاث سنوات. ولم يكن الكثير من المديرين التنفيذيين لديّ يعرفون ما الذي يجب أن يعملوا عليه خلال الـ36 شهراً القادمة. لقد عملنا على الكثير من هذه الأمور هذا العام، وكان الأمر مؤلماً. لقد ارتكبت أخطاء أكثر مما أهتم بالاعتراف به.
لكني لن أقايضها مقابل العالم. ألا تريد أن تكون في الملعب تلعب في الدوري الممتاز؟ هذا لا يعني أنك ستفوز بكل مباراة، لكن هذا هو المكان الذي تريد أن تلعب فيه وهذا ما أشعر به الآن.
في بداية عام 2022، لم يكن لدي فريق هندسي، ولكن الآن لدي فريق هندسي ولدينا منصة رقمية سيتم طرحها للأعضاء في غضون شهرين. نحن شركة تقترب قيمتها من 20 مليون دولار ولكننا خليط من Slack و Zoom و HubSpot ومجموعة من الخدمات الأخرى التي تقدمها جهات خارجية. والآن بعد أن أصبح لدينا منصتنا الخاصة بنا أشعر أننا على أعتاب شيء كبير حقاً.
س: أخبرني عن أفكارك حول قيادة الإيرادات وكيف تغيرت.
كانت هناك فترة كان فيها النمو في الإيرادات هو كل ما يهم وأي صفقة تحتاجها لتحقيق أهدافك كانت صفقة جيدة. أما الآن، إذا كنت تبيع في الأعمال ذات الإيرادات المتكررة، فإن الصفقات التي لا تتجدد لا تعتبر جيدة. يدرك المزيد والمزيد من الناس أننا نستثمر في نجاح العملاء. ويتطلب ذلك التوافق مع الآخرين لأن الإيرادات هي رياضة جماعية.
توليد الإيرادات عبارة عن مواءمة متعددة الوظائف بين المبيعات والتسويق ونجاح العملاء والعمليات. لقد أصبح الأمر أكثر تطوراً، وأكثر اعتماداً على البيانات، وأكثر توجهاً نحو العملاء، وأكثر تعقيداً.
س: ما الذي يجعل قائد الإيرادات عظيمًا اليوم؟
يتمتع قادة الإيرادات العظماء حقًا بنوع من التقارب المالي. نعم، يجب أن تكون قادرًا على حشد القوات، ولكن إذا كنت دائمًا ما تكون خصمًا للمدير المالي، فأنت لا تصلح لهذا العالم. يعتقد نائب الرئيس لأول مرة أن وظيفته هي الدفاع عن فريقه. ويعلم المدير التنفيذي المخضرم أن ذلك لن يمنحك المصداقية وتصبح مداخلاتك سهلة وأحادية الجانب.
يمكن للمدير التنفيذي الحقيقي أن يقف خارج إدارته ولديه رؤية شاملة للأعمال مستنيرًا بنوع من الفطنة المالية. يفهم قائد الإيرادات الأكثر تطوراً كيفية قراءة الأرباح والخسائر. ويفهمون تكلفة اكتساب العملاء. ويفهمون كيفية نقل الأموال بطرق مختلفة وغير متوقعة أثناء بحثهم عن نتائج فعالة وعائد استثمار فعال.
س: لماذا برأيك ترتكب الشركات الكثير من الأخطاء في التوظيف في هذا النوع من الوظائف؟
يرتكب الناس أخطاءً في التوظيف في كل دور، ولكن الأمر ليس بهذه البساطة أيضاً. فمعظم الناس لديهم مجموعة مهارات محددة ومكان محدد يرتاحون فيه. يمكنك الحصول على أشخاص قادرين على التعامل مع تحديات الأعمال التجارية بإيرادات تبلغ مليون دولار، أو 5 ملايين دولار، أو 20 مليون دولار، أو 100 مليون دولار أو أكثر. لكن هؤلاء الأشخاص نادرون.
هل هناك فائدة من مساعدة فريقك القيادي على التطور والنمو؟ مئة بالمئة، وأريد أن يكون بافيليون مكاناً ينمو فيه الناس ويتطورون. ولكن عليك أن تعترف أيضاً أن هناك أشخاصاً قاموا بذلك من قبل، وستكون العملية أقصر وأقل إيلاماً لو كانوا هنا بدلاً من ذلك. وهذا أحد الأسباب التي تجعل من الصعب على العديد من القادة البقاء في شركة ما لمدة ست أو سبع سنوات.
س: ما هي نصيحتك لقادة الإيرادات، خاصة أولئك الذين يعملون في سوق البرمجيات كخدمة باردة، مع اقترابنا من عام 2023؟
ستكون الأمور متقلبة. إذا استطعت، ابحث عن المؤسسين والمديرين التنفيذيين الذين يفهمون أن الإيرادات هي رياضة جماعية، وأنك لست المنقذ ولست الشرير أيضًا. أنت جزء واحد من الفريق الذي يحقق الإيرادات كدالة لتناسب المنتج مع السوق.
إذا تمكنت من العثور على شخص يدعمك بهذه الطريقة ويمنحك توقعات نمو معقولة، فيمكنك أن تكون في وضع جيد. ولكنني أعتقد أن الأمر يتعلق بالملاءمة لأن هناك شركات ستظل تضع أهدافاً للإيرادات لا يمكن تحقيقها كدالة على الطموح – بينما في الواقع، لا يتعلق الأمر بالطموح، بل بقوى السوق.
يرغب الكثير من الناس في أن يكونوا هم الشهداء ويحتاجون إلى أن يكونوا الشخص الأعلى أجرًا في الغرفة. لكن الإيرادات تعتمد على العمل الجماعي أكثر من أي وقت مضى، لذلك ربما نحتاج إلى إعادة النظر في فكرة أن نائب رئيس المبيعات هو الشخص الأعلى أجراً في الشركة. ربما نحتاج إلى أن ندفع لقادة الإيرادات بنفس الطريقة التي ندفع بها لقادة المنتجات والمهندسين وقادة التسويق. ربما يجب أن يتقاضى جميع كبار التنفيذيين نفس الأجر وأن يحصلوا جميعًا على مكافأة عندما تحقق أهداف الشركة.
