بقلم تيم ماك إيوان، أخصائي القيادة وزميل في الممارسة الإدارية في كلية كامبريدج جادج للأعمال
عندما كنتُ رئيسًا عالميًا للقيادة والتطوير في شركة Henderson Global Investors (التي أصبحت فيما بعد Janus Henderson)، كانت هناك فترة كان للشركة فيها قائدان – رئيسان تنفيذيان مشاركان. حدث ذلك في عام 2017 تقريبًا عندما اندمجت Henderson مع Janus Henderson. وقد كان يُنظر إليه على أنه حل مؤقت لمساعدة الشركتين الكبيرتين على “الاستقرار” معًا. في ذلك الوقت، أثار ذلك بعض الدهشة.
والواقع أن ممارسة وجود رؤساء مشاركين في شركة ما لا تزال تميل إلى إثارة الدهشة. فنحن نميل إلى افتراض أن هذا الوضع غير مستدام ومن الصعب جداً أن ينجح. ومع ذلك، على الرغم من أنني لا أستطيع إثبات أن هذا الوضع أصبح أكثر شيوعًا، إلا أنه يبدو بالتأكيد أنه يظهر في كثير من الأحيان، سواء من حيث عملاء التدريب أو من حيث شبكة علاقاتي.
لقد رأى الكثير منا فشل هذا السيناريو، ولكن عندما ينجح هذا السيناريو ويعمل اثنان من الرؤساء المشاركين معًا بشكل جيد، يمكن أن تكون النتائج قوية للغاية. ومع ذلك، من الصعب إنجاحه. فالغرور يمكن أن يقف عائقاً في الطريق، وكذلك وجهات النظر المختلفة وعدم ممارسة العمل معاً عن قرب.
ففي هندرسون، على سبيل المثال، لم يستمر الرئيسان المشاركان في رئاسة هندرسون طويلاً. وفي حين أنني أعتقد أن كلاهما كان لديه وجهة متشابهة في ذهنه، إلا أنهما اختلفا بشكل أساسي في كيفية الوصول إلى هناك. فبينما كان أحدهما يقدّر الأشخاص والثقافة ويضع ذلك على رأس جدول أعماله، كان الآخر يقدّر النتائج والمهام ويضعها على رأس جدول الأعمال.
لا يوجد صواب أو خطأ في أي من الأمرين، ولكنهما مختلفان فقط، وكلاهما مهمان. الأمر يتعلق أكثر بالمكان الذي تضع فيه تركيزك. وقد أدى اختلاف نهجهما وأولوياتهما إلى خلق الكثير من الضوضاء للمنظمة، وما كان مخططًا له أن يكون فترة رئاسة مشتركة لمدة عامين تم إنهاؤه بعد عام واحد.
في الحالات التي رأيت فيها القيادة المشتركة تعمل بشكل جيد، من المثير للاهتمام أنها كانت في كثير من الأحيان امرأتين تعملان معًا. من المثير للاهتمام التكهن بالسبب في ذلك، ولكن في الوقت نفسه، قمتُ بوضع قائمة من المؤشرات التي من شأنها أن تساعدك.
نظرًا لمدى صعوبة إنجاح هذا النوع من العلاقات – وبسبب الفوائد الكبيرة المحتملة من إنجاحها بشكل صحيح – دعنا نلقي نظرة على بعض التكتيكات السلوكية التي ستزيد من فرصك في إنجاح مثل هذه السيناريوهات بشكل فعال.
التكتيك 1: فهم التسوية
التسوية أمر ضروري عند تقاسم الأضواء في أي صفة تقريبًا. فعند إدارة الأعمال التجارية، لا يمكن لوجهتي نظركما أن تنجح في إدارة الأعمال – إلا إذا كنتما متفقين على كل شيء بنسبة 100%. في بعض الأحيان قد تضطر أحياناً إلى التنازل. افهم أن هذا الأمر لا بأس به واعرف ما هي القضايا التي تريد أن تتخذ موقفاً بشأنها وأيها يسعدك التنازل عنها.
التكتيك 2: كن مستعدًا لإظهار العاطفة والضعف
لا يتعلق الأمر بسكب قلبك وروحك لفريقك بأي حال من الأحوال. مع موظفيك ومتابعيك، عليك أن تحافظ على هدوئك. ولكن من المهم أن تظهر ضعفك وبعض المشاعر مع زملائك في العمل. فالقيام بذلك يساعدك على الترابط.
التكتيك 3: ثق بشريكك في القيادة
قد تكون هذه خطوة عليك القيام بها في وقت مبكر جداً، ولكن الثقة أمر حيوي لأي علاقة مثمرة. يجب أن تحترم كفاءتهم وخبرتهم. وفي المقابل يجب أن تتوقع منهم احترامهم لك. وهذا يعني أنك يجب أن تكون قادرًا أيضًا على الوثوق بهم في اتخاذ قرارات معينة بدونك تصب في مصلحتك المشتركة، وأنهم سيتشاورون معك عند الحاجة. وعليك أيضاً أن تبادلهم بالمثل وأن تكون جديراً بالثقة في اتخاذ قراراتك الخاصة.
التكتيك 4: كن ودوداً
لا يجب أن تكونا صديقين مقربين. في الواقع، ربما يكون من الأفضل ألا تكونا كذلك لأن هذا من شأنه أن يساعد في تجنب أن تصبح الخلافات شخصية للغاية. ومع ذلك، عليك أن تكون ودوداً ومهذباً ومراعياً للآخرين، وهذا كله جزء من إظهار الاحترام.
التكتيك 5: تقبّل فكرة أن الأمور تتغير
تتغير الظروف، وكذلك العلاقات والدوافع والحالات المزاجية. يجب أن تكون على ما يرام مع هذا الأمر، وأن تكون مرنًا بما يكفي للتكيف حسب الحاجة. إذا ومتى تغير شريكك، يجب أن تكون مستعداً لإعادة تحديد دورك في الشراكة.
التكتيك 6: تحمل المسؤولية وتقاسمها
عندما يحدث خطأ ما، فإن أسوأ شيء يمكن أن يفعله الرئيس المشارك هو أن يلتفت إلى شريكه ويهز كتفيه ويقول: “هذه مسؤوليتك”. كونك رئيسًا مشاركًا يعني اتخاذ القرار المشترك والمسؤولية المشتركة. عندما تحقق نجاحًا، لا تنسب الفضل كله لنفسك. بل شاركه مع الرئيس المشارك. وعلى نفس المنوال، عندما تفشل، شاركهم ذلك أيضًا. يجب أن تتقاسموا هذه النجاحات والإخفاقات بالتساوي.
التكتيك 7: تعرّف على تأثيرك على شريكك في القيادة
لديك تأثير غير متناسب على شريكك في العمل بسبب مدى قربكما من بعضكما البعض. فتأثيركما على بعضكما البعض عاطفياً ونفسياً سيكون أكبر بكثير من تأثير أي منكما على أي شخص آخر في مؤسستك. فإذا تشاجرتما مع بعضكما البعض أو تعكّر مزاجكما، فإن ذلك سيؤثر عليكما بشكل كبير. وإذا غضبتما من بعضكما البعض؟ هذا أمر أساسي لدرجة أن بقية أفراد الشركة سيشعرون بذلك. إن الطريقة التي تتعاملون بها مع بعضكم البعض تخلق تموجات تنتشر في جميع أنحاء المؤسسة. من المهم أن تكون على دراية بذلك.
التكتيك 8: كن واضحاً بشأن أدوارك ومسؤولياتك
في المرات التي رأيت فيها الرؤساء المشتركين يعملون بشكل جيد، كان أحد الأسباب الرئيسية هو أن الشخصين كان لديهما أدوار ومسؤوليات محددة ومفصولة بوضوح، مما يؤكد على نقاط القوة التي يجلبها كل منهما إلى الشراكة. في ظروف معينة، يكون تقسيم الأدوار والمسؤوليات منطقيًا تمامًا. وحيثما يكون ذلك منطقيًا، فإنه يعمل بشكل جيد. فكر فيما إذا كان بإمكانك القيام بذلك في حالتك.
الحل الوسط والوضوح والثقة – العناصر الثلاثة للقيادة المشتركة الناجحة
وبالعودة إلى هذه التكتيكات الثمانية، نجد أن المواضيع المتكررة مثيرة للاهتمام. ثق بشريكك في العمل وكن جديراً بالثقة. كن مستعدًا لتقديم التنازلات عند الضرورة، ولكن تحلى بقوة قناعاتك لاتخاذ موقف من أجل تلك الأشياء التي تشعر بأهميتها. كن واضحًا بشأن أهدافك وأساليبك المشتركة، وواضحًا بشأن أدوارك ومسؤولياتك.
إن كونك شريكًا في العمل هو أشبه بالزواج من أي علاقة عمل أخرى يمكنني التفكير فيها. مثل الزواج، يجب أن تكون مستعداً لتجربة الصعود والهبوط معاً. نأمل أن تجد هذه النصائح والتكتيكات مفيدة إذا كنت تتعامل مع وضع الرئيس المشارك بنفسك. فقط تذكر: يمكن أن ينجح الأمر، وعندما ينجح فإنه يستحق كل هذا الجهد الإضافي.
