عندما أخبر الرئيس التنفيذي لشركة آبل تيم كوك موظفيه أنه يتوقع منهم العودة إلى المكتب ثلاثة أيام في الأسبوع، رد حوالي 80 موظفاً من موظفي آبل بكتابة رسالة مفتوحة احتجاجاً على ذلك. وقد كتبوا: “لقد أجبرت سياسة العمل عن بُعد/مرونة العمل عن بُعد/مرونة العمل في آبل والتواصل حولها، بعض زملائنا على الاستقالة”.
هذا مثال رائع على أن كل ما يقوله القادة ويفعلونه يكشف عن شيء ما حول ثقافة مؤسستهم. الجميع لديهم ثقافة سواء أحبوا ذلك أم لا. لا يمكنك أن تختار أن يكون لديك ثقافة، بل لديك ثقافة. السؤال هو، هل هي ثقافة قمت بتشكيلها بشكل استباقي؟ أو هل هي ثقافة تطورت لأنك تركتها لنفسك؟
ما هي الثقافة المؤسسية؟
هناك طرق عديدة لتعريف الثقافة. ففي أبسط صورها، يقول البعض أن الثقافة هي مجرد سلوك. ومع ذلك، نعتقد أن هناك ما هو أكثر من ذلك بكثير. هناك طريقة أخرى لتعريفها وهي القول بأن الثقافة هي الافتراضات والقيم والمعتقدات والتوقعات الأساسية التي يتشاركها أعضاء المؤسسة. يمكن أن تكون إيجابية أو سلبية، استباقية أو تفاعلية.
هناك العديد من نماذج الثقافة التنظيمية. ويشير نموذج جونسون-شولز إلى أن الثقافة تقوم على العوامل الستة التالية:
- أنظمة التحكم
- الطقوس والروتين
- قصص
- الرموز
- الهياكل التنظيمية
- هياكل السلطة
سنستكشف هذه العوامل لمناقشة كيفية استجابة القادة لتحدي العمل المختلط للمساعدة في تشكيل الثقافة التي يريدونها.
أنظمة التحكم
تستخدم المؤسسات وسائل مختلفة للتحكم في سلوك الموظفين، من الأجور إلى التدريب إلى الأنظمة التأديبية وغيرها الكثير. عندما يعمل الموظفون من المنزل، فإن ذلك يقلل من مقدار السيطرة المباشرة التي يتمتع بها القادة عليهم.
يمكن للقادة إما أن يختاروا إما أن يثقوا في الأفراد، ويضعوا لهم حدودًا وتوقعات واضحة، ويتركوهم يعملون، أو لا يفعلوا ذلك. إذا لم يكن موظفوك منخرطين ومتحمسين بما فيه الكفاية للعمل بشكل منتج، فإن محاولة إدارتهم بشكل دقيق لن يحسن الوضع.
وبالفعل، فإن إظهار ثقتك بهم سيقطع شوطاً طويلاً نحو زيادة تحفيزهم. معظمنا يمدد هذا المستوى من الثقة بانتظام. عندما نستأجر جليسة أطفال، على سبيل المثال. أو عندما يكون لدينا عامل بناء يعمل في منزلنا. فلماذا لا نفعل الشيء نفسه مع موظفينا؟
الطقوس والروتين
يخلق العمل المختلط فرصًا هائلة لتغيير الطقوس والروتين الموجود مسبقًا. فقد نسي العديد من الموظفين العائدين الآن إلى المكتب الروتين القديم. وهذا يمكّن القادة من إنشاء إجراءات جديدة أكثر ملاءمة للثقافة التي يرغبون في تطويرها.
وفي الوقت نفسه، يتيح استمرار العمل عن بُعد بدوام كامل أو جزئي للأفراد تحسين التوازن بين العمل والحياة الشخصية. فإذا أراد الأشخاص إنهاء العمل في الساعة الثالثة مساءً لاصطحاب الأطفال من المدرسة، يمكنهم القيام بذلك. يجب على القادة تبني هذا الأمر وتشجيعه. إذا منحتهم ذلك الوقت وكانوا أشخاصاً مناسبين، فسوف يردون لك ذلك بأضعاف مضاعفة.
قصص
القصص مهمة لأنها الطريقة التي نتشارك بها المعلومات، وكيف نحدد ما هو صحيح وما هو خاطئ. بعد كوفيد-19، لدينا الفرصة لخلق قصص جديدة. إلا أن هذا يعني أن ندرك بوعي ماهية القصص، ومن هم أبطال القصص، وما هي الأخلاق أو الرسائل أو الدروس التي نريد أن تعطيها تلك القصص.
تكون القصص أكثر فعالية عندما تستند إلى تجارب مشتركة. انظر إلى إحدى المؤسسات التي تقوم بذلك بشكل جيد – شركة Automattic Inc، التي أسسها مات مولينويج. ليس لدى Automattic مكتب رئيسي مادي. جميع موظفيها الذين يزيد عددهم عن 1300 موظف يعملون عن بُعد في 76 دولة.
ومع ذلك، تجمع الشركة جميع موظفيها في مكان واحد كلما شعروا بالحاجة إلى ذلك – مرة واحدة على الأقل في السنة، ولكن بشكل أكثر شيوعًا كل ستة أشهر. وعندما يفعلون ذلك، تتأكد الشركة من أنهم يستمتعون بوقتهم لأن هذا ما يتذكره الناس. وبهذه الطريقة، تخلق شركة Automattic قصصاً مبنية على التجارب المشتركة.
الرموز
السؤال هنا هو: ما الذي يرمز إلى مؤسستك؟ القادة والموظفون على حد سواء لديهم رموز في مكاتبهم يشعرون أنها تمثلهم، تماماً كما هو الحال بيننا نحن، لدينا خنجر الكوماندوز الملكي لمشاة البحرية الملكية وترتان الحرس الاسكتلندي – وكلاهما يرمز بشدة إلى المنظمات العسكرية التي كنا ننتمي إليها في السابق.
فكّر أيضًا في فريق الرغبي النيوزيلندي “أول بلاكس” النيوزيلندي. قميصهم الأسود ليس مجرد قطعة قماش مصبوغة. إنه رمز يقول: “نحن أعظم فريق رياضي في التاريخ، ومن المتوقع أن نفوز”.
معظم الشركات ليس لديها هذا النوع من الرموز القوية. ونتيجة لذلك، يخلط الكثيرون بين الرموز وشعار الشركة. بدلاً من ذلك، من الأفضل التفكير على نطاق أوسع. فمع خروجنا من كوفيد إلى النموذج الهجين، فأنت تريد أن يكون الجميع فخورين بالمؤسسة التي يعملون بها، سواء كانوا في المبنى أو عن بعد. قد يأتي ذلك من النجاح الذي تحققه. وقد يأتي من التصور العام لمؤسستك.
كما يمكن أن يأتي من سلوك القائد. إن الطريقة التي نختار بها إعادة الأشخاص إلى المكتب ودعمهم هي رمز للثقافة التي من المحتمل أن نخلقها أو التي نريد خلقها.
إن ما يقلقنا بالنسبة للشركات التي تصر على أن يعود الجميع إلى المكتب خمسة أيام في الأسبوع هو أن هذا ربما يرمز إلى عقلية القيادة في تلك الشركات. وقد يمثل ذلك مجموعة من الأشخاص الذين يقاومون التغيير ولا يرغبون في الخضوع لطرق جديدة في العمل.
إن مقدار استثمار المؤسسات في التكنولوجيا يرمز أيضًا إلى الثقافة والعقلية. ضع في اعتبارك أنه قبل كوفيد-19، كانت المكالمة الجماعية تتطلب الكثير من التنظيم ومساعدة شخص من قسم تكنولوجيا المعلومات لإعدادها. كم عدد الشركات التي تقوم الآن بإعداد أنظمة في قاعات الاجتماعات الخاصة بها يمكنها الاتصال فوراً ب Teams أو Zoom؟
الهياكل التنظيمية
هذه هي الهياكل الرسمية والتسلسل الهرمي للمؤسسة، بالإضافة إلى الطرق غير الرسمية للسلطة والتأثيرات. من خلال تجربتنا، يمكن أن تتورط العديد من المؤسسات في البحث عن تحديث أو تغيير هياكلها الرسمية بينما لا تولي اهتماماً كافياً للهيكل غير الرسمي.
قد يكون تغيير الهيكل التنظيمي عملية طويلة ومعطلة ومكلفة. على الرغم من أن التكيف مع العمل المختلط يمثل فرصة واضحة للتغيير في هذا المجال، إلا أنه من المرجح أن يكون أقل اضطراباً وأكثر فعالية من حيث التكلفة بالنسبة للمؤسسات للتركيز على جوانب أخرى من الثقافة أولاً، ثم مراجعة ما قد يحتاج إلى تغيير في هياكلها الرسمية لتعكس ذلك.
هياكل الطاقة
يشير هذا إلى الأشخاص والأنظمة الذين لديهم القدرة على إنجاز الأمور. فكون شخص ما في مستوى رفيع لا يعني أنه قوي. يمكن أن يكون لديك جندي بحرية أو جندي ذو شعبية كبيرة في إحدى القوات. فهم لا يحملون أي رتبة، ولكن عندما يقولون شيئًا ما يستمع الناس إليهم. وغالبًا ما يُشار إليهم بـ”هذا الرجل هو الروح المعنوية للقوات/الفصيلة”. إذا تعرضوا للأذى وغادروا، يكون لذلك تأثير كبير على الجميع.
تعكس هياكل السلطة روابط الغراء الاجتماعي القوية داخل المؤسسة – وهو موضوع استكشفناه بمزيد من التفصيل هنا. تتعلق هياكل السلطة أيضًا بالنفوذ غير الرسمي. نعلم جميعًا أن الشخص الذي يمكن الذهاب إليه للتأثير على الرئيس التنفيذي غالبًا ما يكون مساعده الشخصي، والذي ربما يكون في الهيكل التنظيمي في أسفل الترتيب التنظيمي ولكنه مهم من حيث القرب من السلطة.
هناك عبارة أخرى لوصف الأشخاص الأكثر تأثيراً داخل المؤسسة وهي “حاملو الثقافة”. هذه كلمة مثيرة للاهتمام للتفكير فيها. في النموذج الهجين، يمكن للمؤسسات أن تستفيد من تحديد هوية حاملي ثقافتها غير الرسميين وبذل الكثير من العمل للتأثير عليهم وتشكيلهم، لأنهم قد يكونون صوتاً للخير أو صوتاً للشر. وتريدهم أن يكونوا فعالين وجانباً قدر الإمكان، لأن لهم تأثيراً كبيراً.
ساحة المعركة على المواهب
إن التحول الحالي إلى العمل الهجين هو نقطة تحول في التطور ويجب على القادة تبني ذلك. لدينا مخاوف بالنسبة للمؤسسات التي تضع أصابعها في آذانها وتتظاهر بأن شيئًا لم يتغير وأن بإمكانها العودة إلى ما كانت عليه.
من في تلك المنظمات التي تتخذ تلك القرارات؟ هل هم الأفراد الأقدم الذين تربوا في تلك الثقافة ويشعرون بأنهم أكثر ارتباطاً بها من أولئك الذين يصغرونهم بـ 15 عاماً ويشعرون بالحاجة إلى التغيير؟
كما يتضح من مثال تيم كوك المذكور أعلاه، ستحصل على مؤشر على ثقافة المؤسسة من خلال كيفية استجابتهم للأحداث. إذا كانوا يقولون لك أن عليك الذهاب إلى العمل 5 أيام في الأسبوع، فلا تتوقع أن تذهب إلى هناك وتحصل على الكثير من الحرية الشخصية. أما إذا كانوا يقولون لك أن بإمكانك العمل من أي مكان، فتوقع الكثير من الاستقلالية وربما الكثير من المسؤولية. سيكون من المثير للاهتمام أن نرى كيف سيظهر ذلك في ساحة معركة المواهب في المستقبل.
إدارة الداخلين وغير الداخلين بشكل عادل
أحد المطبات الثقافية في الطريق التي سيحتاج الناس إلى تجاوزها هو الجمع بين الداخلين وغير الداخلين. إذا كان لدينا اجتماع وكان هناك بعض الأشخاص في الغرفة وبعض الأشخاص غير الموجودين في الغرفة، فهل يحصل الأشخاص الموجودون في الغرفة على تجربة أفضل من الأشخاص خارج الغرفة؟ ستحتاج المؤسسات إلى الاعتراف بأن هذا يمثل تحديًا.
لا يمكنك إيقاف المحادثات غير الرسمية. ولكن إذا اتخذت قرارات مهمة، فعليك التأكد من وجود الأشخاص المناسبين في الغرفة. يجب أن يكون لديك الانضباط لتقول “لن نخوض هذه المحادثة الآن. لنمضي قدماً. دعونا نتحدث عن هذا عندما يكون لدينا الأشخاص المناسبين في الغرفة.”
من المهم التفكير في هذا الأمر بشكل خاص فيما يتعلق بالتنوع والشمول. ففي الوقت الذي ترغب فيه في تشجيع التجارب المشتركة لبناء الغراء الاجتماعي لمؤسستك، يمكن أن يؤدي عدم الشفافية في اتخاذ القرارات إلى زيادة التحدي المتمثل في الإدماج الجنساني أو العرقي.
الخلاصة: الثقافة هي انعكاس للقيادة
في نهاية المطاف، تحصل المؤسسات على الثقافة التي تستحقها قيادتها. فإذا كانت لديك مشكلة في الثقافة، فأنت تعاني من مشكلة في القيادة.
إذا هيأنا البيئة المناسبة للإيجابية والمشاركة والتمكين والاستقلالية، وقمنا بمحاسبة الناس على الأمور، وقمنا بذلك بطريقة تشركهم، فسنحصل على نتيجة إيجابية. أما إذا قمنا بالإدارة الجزئية، وطلبنا من الجميع العودة إلى المكتب، وقيدناهم بالروتين والبيروقراطية، فستكون هناك نتيجة مختلفة. ولكن ستكون هناك دائمًا نتيجة. والسؤال هو، هل هي النتيجة التي نريدها، أم تلك التي نسمح لها بالتطور دون التفكير فيها؟
