عندما يتعلق الأمر بالتوظيف، نقول إننا نريد أشخاصاً مختلفين ولكن غالباً ما ينتهي بنا المطاف بتوظيف نفس الأشخاص. لماذا هذا – وكيف يمكن أن يساعدنا التقييم في الخروج من هذا النمط؟
المقابلة الشخصية هي الطريقة الأكثر استخدامًا لاختيار المرشحين على نطاق واسع، ولكن، كنهج، لها عيوبها. فهناك الكثير من الأدلة التي تشير إلى أننا نستخدم أنفسنا كأساس للمقارنة. نحن نفترض أن الأشخاص الذين يشبهوننا سيشاركوننا نظرتنا وتفضيلاتنا وخصائصنا الشخصية. نحن منحازون بطبيعتنا نحو المألوف.
العيب الرئيسي الآخر في عملية التوظيف التقليدية هو التركيز المفرط على الخبرة السابقة. وباستخدام هذا الإطار المرجعي الواحد – بالإضافة إلى تحيزاتنا اللاواعية – فإننا نزيد من خطر أن ينتهي بنا المطاف بفريق من المستنسخين عند التوظيف.
لقد منحني التقييم في السنوات الأخيرة إطاراً وهيكلاً وأوراق اعتماد تمكنني من التعبير عن مشاعري حول العيوب التي تشوب العديد من عمليات التوظيف. وبعد أن اكتسبت مستوى من الخبرة الشخصية في التقييم، فإن ذلك يمنحني المزيد من الوضوح والثقة عندما يتعلق الأمر بمساعدة العملاء على الوصول إلى أقصى إمكانات في حالة التوظيف.
للتقييم فوائد عديدة. فعندما تتماشى تقنيات التقييم بشكل وثيق مع عملية البحث الشاملة، فإنها توفر بيانات إضافية للاختيار. كما أنها توفر ربما أفضل فرصة لمساعدة المرشح الناجح على الاندماج بسرعة ونجاح في المؤسسة.
على الرغم من أن التقييم له العديد من التطبيقات المحتملة، إلا أن الاستخدام الأكثر شيوعًا هو للتوظيف والاختيار. وفي إطار التوظيف، يُستخدم التقييم بشكل شائع للتخفيف من مخاطر تعيين المرشح الخطأ في وظيفة جديدة – على الرغم من أنه بطبيعة الحال مفيد أيضًا في تقييم المرشح الداخلي للترقية.
يوفر لك التقييم طبقات مختلفة في فهم الفرد، كما سيشرح لك ضيفي المساهم بمزيد من التفصيل.
هذه المقالة هي الأولى في سلسلة من ثلاثة أجزاء مستمدة من مناقشة تفاعلية استضفتها لفريق القيادة في21 أبريل. سيغطي كل مقال جوانب مختلفة من التقييم. في هذا الجزء الأول، تستكشف أخصائية علم النفس المهني سو كولتون ماهية التقييم، وفوائده العملية عند تطبيقه على اختيار المرشحين والتوظيف.
فوائد تقييم السمات للاختيار من قبل سو كولتون
لماذا استخدام التقييم القائم على السمات للتوظيف والاختيار؟
ما الذي نحاول تحقيقه من خلال تقييم السمات؟ نحن نتطلع إلى إبراز الطابع الفريد للفرد. نحن ننظر إلى دوافعهم ونقاط قوتهم ودوافعهم ومثبطاتهم.
يمنحنا تحليل السلوك على مستوى السمات ثراءً أكبر بكثير. فالسمات فريدة من نوعها بالنسبة للفرد. ولا يوجد سمتان متشابهتان.
يوفر لنا تقييم السمات الشخصية فرصة للحصول على بعض الأدلة القوية والموضوعية التي يمكن أن نبني عليها قرارات التوظيف . على سبيل المثال، يمكننا استخدام تقييم السمات للنظر في بُعد شخصية الفرد، وأساليب قيادته، وتأثيره على ثقافة الفريق، والديناميكيات التي تنشأ بين الأفراد، ومجالات تطورهم، وكيف يمكن أن يتلاءم الفرد مع المؤسسة الأوسع نطاقاً.
يزيد التقييم أيضًا من وعي الفرد بذاته – يقول بعض المرشحين أنهم غالبًا ما يجدون القليل من الوقت للتفكير في هويتهم، لذا فإن هذه العملية توفر فرصة مرحب بها للتحدث عن جوانب شخصيتهم وكيف يتجلى ذلك في العمل وفي مواقف الفريق.
والفائدة الأخرى هي أن المقيّم يمكنه التحقق من صحة نتائج استشاري البحث التنفيذي أو نتائج العميل. فبمجرد أن يجمع كل منا البيانات الخاصة به يمكن لكل منا أن يقارن بين مخرجات الآخر، مما يساعد على جعل عملية الاختيار بأكملها أكثر قوة ومصداقية.
عملية إجراء تقييم السمات
الخطوة 1: إحاطة العميل
أول ما نقوم به هو أخذ إحاطة من مستشار البحث التنفيذي أو من العميل نفسه. إنها فرصة حقيقية لفهم متطلبات الدور وفرادته وأي فروق دقيقة بالإضافة إلى الديناميكيات الموجودة داخل الفريق السائد.
هذه أيضًا فرصتنا لتحديد مدى انفتاح العميل على التغيير. فإذا كان العميل يرغب حقاً في ابتكار شيء جديد، يمكننا أن نتحدى قدرة الفريق على قبول التغيير، وكذلك مناقشة توقعات ومسؤولية شاغل الوظيفة الجديد في أن يكون قادراً على استدعاء ذلك بمفرده.
الخطوة 2: تصميم معايير القياس المرجعية
نقوم بتصميم المعايير التي يتم على أساسها قياس النتائج. ويمكن أن يكون ذلك في بعض الأحيان في شكل إطار عمل فريد من نوعه للكفاءة مع بيانات سلوكية مصممة خصيصاً لتلخيص المواضيع الرئيسية ذات الصلة بالدور.
الخطوة 3: تقييم المرشح
وبمجرد أن يكمل المرشح الاستبيان، نقوم بمراجعة النتائج والنظر في الفرضية، وكيف يمكن أن تؤثر إحدى السمات على سمة أخرى، مما يجعل الصورة الشخصية الفريدة من نوعها تنبض بالحياة إذا جاز التعبير. ومن الناحية المثالية، نجري بعد ذلك مناقشة مع المرشح لمناقشة النتائج والتحقق من صحة النتائج.
الخطوة 4: مراجعة النتائج
وغالباً ما نقوم بعد ذلك بتجميع تقرير بالنتائج التي توصلنا إليها. ويفضل أن نقوم أيضاً بمراجعة النتائج مع العميل في حلقة نقاش. وأحياناً نقوم بذلك مع مستشار البحث التنفيذي، وأحياناً مع الشركة الفعلية التي تتطلع إلى التوظيف. هذا هو الوقت الذي يمكننا فيه إحياء الديناميكيات ومعرفة كيف سيؤثر المرشح على الفريق وكيف سيؤثر الفريق على المرشح. يمكننا بعد ذلك أيضاً النظر إلى الصورة الأكبر والمنظور الثقافي.
عن سو كولتون
سو هي مالكة ومديرة شركة SJC للاستشارات. سو متخصصة في الإدارة الاستراتيجية للموارد البشرية وعلم النفس المهني، وهي مقيّمة سلوك مؤهلة ومختبرة نفسية مسجلة لدى الجمعية النفسية البريطانية (BPS) وحاصلة على شهادة مستخدم الاختبار الأوروبي المعتمدة من الجمعية الأوروبية لمستخدمي الاختبارات في تقييم العمل والتقييم التنظيمي. كما أنها حاصلة على درجة الماجستير في إدارة الموارد البشرية ومؤهلة كطبيبة نفسية رئيسية معتمدة في علم النفس المهني من جمعية علم نفس الأعمال. كما أنها عضو في المعهد المعتمد للموظفين والتنمية (MCIPD).
قبل تأسيس شركة SJC للاستشارات، عملت سو في شركة KPMG ومجموعة NatWest Group.
