تتمتع شركة Kainos بسمعة طيبة في عالم خدمات تكنولوجيا المعلومات. مع وصول إيرادات المجموعة للسنة المالية 2023 إلى 374.8 مليون جنيه إسترليني – بزيادة قدرها 24% على أساس سنوي – وقائمة رائعة تضم أكثر من 820 عميلاً في المملكة المتحدة والعالم، هناك القليل في هذه الصناعة الذين يحظون باحترام أكبر.
في الوقت نفسه، أصبحت الشركة الآن في وضع غريب بعض الشيء، حيث أصبحت أكبر من أن تُعتبر شركة صغيرة ومتوسطة الحجم كما كانت في السابق، في حين أنها لا تزال في نفس حجم العديد من منافسيها متعددي الجنسيات.
التقينا مع راسل مؤخراً لمناقشة كيفية تعامل الشركة مع النمو السريع وكيفية تعاملها مع الفوز بالعقود بحجمها الحالي. ناقشنا أسرار نجاح شركة Kainos، والدروس الرئيسية المستفادة من مسيرة راسل المهنية التي تزيد عن عقدين من الزمن في هذا المجال، وكيف من المرجح أن يؤثر الذكاء الاصطناعي التوليدي على صناعة الخدمات الرقمية.
بالإضافة إلى ذلك، عندما جلسنا لإجراء مقابلة مع راسل، أعلنت الشركة خبرًا مثيرًا مفاده أنه سيخلف الرئيس التنفيذي المنتهية ولايته بريندان موني في سبتمبر، لذا بدأنا بسؤاله عن ذلك.
س: ما هو شعورك حيال تعيينك رئيسًا تنفيذيًا جديدًا لشركة كاينوس؟
ج: أنا سعيد بذلك. إنه عرض مثير، حيث انضممت إلى الشركة قبل 24 عاماً كمتدرب. نحن في مكان مختلف تماماً الآن. عندما انضممت إلى الشركة، كان لدينا 160 موظفاً. والآن لدينا حوالي 3,000 شخص.
س: بصفتك الرئيس التنفيذي القادم، هل يمكنك مناقشة أي طموحات خاصة لديك للشركة؟
ج: نحن في نمو كبير، خاصة في أعمالنا التجارية والقطاع العام. لن تكون هناك تغييرات كبيرة، ولكن الثابت الوحيد في كاينوس بمرور الوقت هو أنها تتغير باستمرار. لقد تم تطوير استراتيجية Kainos 2025 بمرور الوقت وأحرزنا تقدماً جيداً في هذا الصدد.
لقد خططنا بالفعل لإجراء تحديث كامل للاستراتيجية في نهاية عام 2023. نحن لا نتوقع تغيير أي شيء جذري، ولكننا بدأنا للتو في وضع توقعاتنا نحو عام 2030. سيسمح لنا ذلك بتقييم ما نريد تحقيقه على طول الطريق.
س: كيف وصلت إلى هذه المرحلة من اعتبارك رئيسًا تنفيذيًا محتملًا في المستقبل في كاينوس؟
ج: بدأ الأمر في عام 2019 عندما ذهبنا أنا والرئيس التنفيذي الحالي بريندان واثنان آخران إلى دورة تطوير القيادة في كلية ستانفورد للأعمال. وقد دفعنا ذلك إلى البدء في التفكير في تخطيط الخلافة ومستقبل الشركة. بعد ذلك، بدأت في حضور اجتماعات مجلس إدارة Kainos وبعض اجتماعات المستثمرين مع بريندان.
“من المهم القيام بالانتقالات القيادية بشكل جيد إذا كنت تريد الاستمرار في الازدهار في المستقبل.”
ومن هناك، طُلب مني قيادة عملنا الاستراتيجي الجماعي الذي ساعدني على بدء التفكير في جميع مجالات العمل. وفي الآونة الأخيرة بدأت في التعامل مع جانب الابتكار مع بريندان وتوم، مدير الابتكار لدينا. لذا فقد كان تطوراً مدروساً مكّنني من التطور في هذا المنصب.
من المهم أن تقوم بالانتقالات القيادية بشكل جيد إذا كنت تريد الاستمرار في الازدهار في المستقبل، وأعتقد أننا فعلنا ذلك بالفعل. ليس فقط فيما يتعلق بتقدمي، ولكن أيضاً جميع الزملاء الموهوبين من حولي الذين أتيحت لهم الفرصة للتطور وتولي المزيد من المسؤولية.
س: لقد كنت في طليعة القائمين على بناء أعمال الخدمات الرقمية في شركة Kainos، والتي نمت من حوالي 40 شخصًا إلى أكثر من 1600 شخص. ما هي الدروس الرئيسية التي تعلمتها من توسيع نطاق أعمال الخدمات؟
ج: عندما بدأت وحدة الأعمال في عام 2013، كان لدينا حوالي 35 شخصاً في الخدمات الرقمية. والآن لدينا 1600 موظف، وقد شهدنا فترة من النمو الكبير. واعتباراً من مارس 2023، بلغت نسبة مبيعاتنا حوالي 60% من إجمالي إيرادات الشركة.
الدرس الأول الكبير هو أن النمو ليس خطياً. يمكنك تحديد مقدار ما تريد أن تنمو على أساس سنوي، ولكن في بعض الأحيان تنمو بسرعة أكبر وأحياناً تخف وتيرته. عندما تنمو بسرعة أكبر، يمكنك أن تبدأ في تطوير طرق مختصرة أو عادات سيئة بدافع الضرورة. وأعتقد أنك بحاجة إلى الاعتناء بأساسيات إدارة أعمال الخدمات فيما يتعلق بالاستخدام والنفقات العامة وتطوير الموظفين وعمليات التوظيف، والتأكد من أنك تقدم خدماتك بجودة عالية.
النقطة الأخرى هي أنه عندما تصل إلى حدود معينة، تبدأ العمليات التي كانت تعمل بشكل جيد في الانهيار. على سبيل المثال، في بداية إحدى السنوات المالية كنا نوظف شخصين في الأسبوع في المتوسط. ربما كان هناك ما بين ثمانية إلى 10 أشخاص في الشهر يأتون إلى العمل ويمكن وضعهم في برنامج تعريفي قصير واستيعابهم في العمل.
“نحن نتراجع بشكل متكرر ونراجع عملياتنا للتحقق مما إذا كانت لا تزال تعمل.”
وبحلول شهر نوفمبر من ذلك العام، كنا قد كثفنا جهودنا وكنا نوظف من 8 إلى 10 أشخاص أسبوعياً. حافظنا على مستوى التوظيف مرتفعاً. ولكن عندما تنتقل من توظيف 10 أشخاص شهرياً إلى ما يقرب من 50 شخصاً في الشهر، تبدأ الأمور في التغير. فأنت تريد أن ينجح الموظفون في مسيرتهم المهنية، لذا كان علينا تحسين برامجنا التأهيلية وفقاً لذلك.
لهذا السبب نتراجع بشكل متكرر ونراجع عملياتنا للتحقق مما إذا كانت لا تزال تعمل. هذا مثال يتعلق بالتأهيل، ولكنه يمكن أن ينطبق بنفس القدر على تشكيل الفريق، وتوزيع الموظفين على المشاريع، وضمان جودة التسليم.
عندما تقوم بتوسيع نطاق عملك، لن يكون لديك نفس المجموعة الصغيرة من الأشخاص الموثوق بهم من حولك، بل سيكون لديك الكثير من الأشخاص الجدد ذوي الخبرات المختلفة. هذا ما وظفتهم من أجله، ولكن عليك فقط أن تكون حريصاً على أن تظل قادراً على تقديم نفس المستوى العالي الذي كنت تقدمه من قبل.
س: تتمتع كاينوس بسمعة طيبة. ما الذي تعتقد أنه يدعم نجاحكم؟ ما مدى أهمية ثقافتكم وجهودكم في مجال التنمية والشمولية في تحقيق هذا النجاح وهذه السمعة؟
ج: على مدار الـ 24 عاماً التي قضيتها في شركة Kainos، تطورت الثقافة بالطبع، ولكن لا تزال هناك تلك الثقافة الراسخة التي تتسم بالانفتاح والشفافية والتعاون الجيد بين الموظفين. بالتأكيد، عندما نجري مقابلات مع الأشخاص ذوي الخبرة، فإن الجانب الثقافي لا يقل أهمية بالنسبة لنا عن مهاراتهم التقنية.
لدينا ثلاثة مبادئ أساسية ندير أعمالنا وفقاً لها. أولاً، نريد أن نكون صاحب عمل رائع. فنحن نريد لموظفينا على جميع المستويات أن يزدهروا داخل المؤسسة، لأن الموظفين المتفاعلين ينتجون عملاً رائعاً.
ثانياً، نريد إسعاد عملائنا من خلال تسليم المشاريع بالمستوى الذي يتوقعونه أو أعلى. لذلك نحن نفعل ما نقول إننا سنفعله لعملائنا. ثالثاً، نريد أن نكون شركة متنامية ومربحة ومستدامة.
نحن نريد أن نكون مستدامين سواء من حيث الطريقة التي نتعامل بها مع الصناعة بشكل عام، أو من حيث القضايا البيئية وصافي الصفر.
عندما يتعلق الأمر بالتنوع والشمول (D&I)، فإن المفتاح بالنسبة لنا هو التأكد من أن يكون ذلك دائمًا جزءًا من الحوار وليس تيارًا منفصلاً. لدينا العديد من مجموعات شبكات الموظفين المختلفة، والسؤال بالنسبة لنا هو كيف يساعدوننا في دمج اعتبارات التنوع والشمول في العمل. على سبيل المثال، أنا الراعي التنفيذي لشبكة النساء لدينا، والرعاية التنفيذية هي إحدى طرق القيام بذلك. فهي تُظهر أننا نأخذ الأمر على محمل الجد ونقدم دعمنا للمجموعات.
ومهما فعلنا في هذا الشأن، فإننا نسأل كيف يساعدنا ذلك على جعل التنوع والشمولية جزءًا من الحوار، وكيف يُحدث فرقًا. على سبيل المثال، عندما نعمل مع شيفيلد هاوورث في مجال التوظيف، فإننا نطلب دائماً مجموعة متنوعة من المرشحين للأدوار التنفيذية. وعندما نجري مراجعات الأداء لدينا، نتأكد من أننا نتعامل مع جميع مجموعات الأشخاص بشكل عادل ومنصف.
لذلك هناك هذا الحوار، وهناك وعي، وهناك أيضاً جزء خاص بالقياس حول المشاركة. لقد قدمنا مؤخرًا نوعًا جديدًا من برامج الاستطلاع خصيصًا لقياس مشاركة الموظفين في العمل دون الكشف عن هويتهم، ويمكننا مقارنة الإجابات حسب الجنس، على سبيل المثال. يتيح لك ذلك النظر إلى الملاحظات من منظور D&I لمعرفة ما إذا كنا بحاجة إلى إعادة تقويم أو اتخاذ أي إجراء محدد داخل الشركة.
يمكنك رؤية النتائج بمرور الوقت. فقبل حوالي خمس سنوات كان لدينا ما يزيد قليلاً عن 25% من الإناث في العمل، بينما تبلغ هذه النسبة اليوم حوالي 32%، وهي نسبة جيدة مقارنة بمتوسط القطاع الذي يبلغ حوالي 20%.
س: بالنظر إلى مدى تطور كاينوس – لقد استخدمت سابقًا تشبيهًا بأنك في قمة البطولة وتتقدم نحو الدوري الممتاز – كيف غيّر ذلك من نوعية العقود التي تستهدفها الآن؟
ج: في الأيام الأولى كان بإمكاننا الاستفادة من التوجه داخل الحكومة للعمل مع الشركات الصغيرة والمتوسطة لأننا كنا نلائم هذا القالب. ولكن إذا نظرت إلى شركة كاينوس الآن، ستجد أن لدينا حوالي 3000 موظف، منهم 1600 في الخدمات الرقمية وحدها. قد يكون لدينا فرق مشاريع تصل إلى 300 شخص في مشاركة أكبر، لذلك نحن لسنا لاعباً صغيراً، على الرغم من أننا لسنا من شركات تكامل الأنظمة العالمية أيضاً.
نحن في حجم يمكننا من تنفيذ برامج عمل كبيرة وتحقيق تحول حقيقي. يمكننا أيضاً العمل مع مجموعة متنوعة من الشركاء الأصغر والأكبر كجزء من منظومتنا – بما في ذلك بعض شركات تكامل الأنظمة الأخرى التي نتنافس معها.
في بعض الأحيان، تفرض المناقصات أو تطلب منا العمل بهذه الطريقة. وفي أحيان أخرى نفعل ذلك فقط للتأكد من أن لدينا المزيج المناسب من المهارات اللازمة للمشروع.
س: يُحدث الذكاء الاصطناعي التوليدي ضجة كبيرة في الوقت الحالي. كيف يؤثر عليك في كاينوس وعلى قطاع الخدمات الرقمية بشكل عام؟
ج: هناك بعض الضجيج حول الذكاء الاصطناعي التوليدي، ولكننا نرى أنه سيحدث تغييراً جذرياً في مجالنا. نحن نعمل بالفعل مع بعض العملاء على تجارب تجريبية حول هذا الأمر، ونحاول تشجيع موظفينا على إجراء تجارب آمنة عليه.
ولكن هذا ليس شيئاً ظهر لنا فجأة. لقد عملنا على بناء قاعدة مهاراتنا لسنوات، منذ عام 2016 عندما بدأ فريق الابتكار لدينا في البحث في هذا المجال. واليوم، لدينا ممارسة مخصصة تضم أكثر من 120 متخصصاً في مجال البيانات والذكاء الاصطناعي. في العام الماضي حقق هذا الجزء من الأعمال أكثر من 23 مليون جنيه إسترليني من الإيرادات.
من بين عملائنا في هذه الممارسة شركة HelloFresh، حيث ساعدناهم في ترشيد بياناتهم وبنيتهم التحتية حول خيارات الوجبات للعملاء. أو الوكالة الوطنية لمكافحة الجريمة، حيث ساعدناهم في تقليل أوقات الإحالة المتعلقة بالاعتداء الجنسي على الأطفال من 45 دقيقة إلى دقيقتين فقط.
وعلى نطاق أوسع، نحن نبحث في كيفية تأثير الذكاء الاصطناعي التوليدي على ممارساتنا التطويرية وعملياتنا الخاصة. وقد شاركنا هنا في تطوير برنامج تجريبي مع جزء من شركة مايكروسوفت من شأنه أن يعزز الكفاءة فيما نقوم به.
س: بالنظر إلى حداثة العهد بالذكاء الاصطناعي التوليدي، كيف يمكنك البقاء على منحنى التطوير؟
ج: يجعل الذكاء الاصطناعي التوليدي نفسه الكثير من الأمور أسهل. على سبيل المثال، يمكّنك من استخدام اللغة الطبيعية للقيام بالأشياء باستخدام أجهزة الكمبيوتر أو البرامج، لذلك لا تحتاج إلى معرفة تعقيدات لغة البرمجة. يمكنك أن تطلب ذلك بلغة طبيعية ويولّد لك التعليمات البرمجية.
وهذا يغير قاعدة المهارات في بعض النواحي. هذا لا يعني أن الذكاء الاصطناعي التوليدي الآن قادر على إنشاء خدمة أو نظام كامل لك، ولكن يمكنه إنشاء لبنات بناء. لذا، تصبح المهارة هي كيفية تجميع الكتل معًا لتكوين الكود والوظائف. فقط لأنه يولدها لك لا يعني بالضرورة أنها آمنة أو فعالة من حيث الأداء، لذلك لا يزال هناك حاجة إلى وجود إنسان في الحلقة للنظر في هذا الأمر. ولكنه يمنحك المزيد من الكفاءة.
“سيجعل الذكاء الاصطناعي التوليدي الكثير من الأشياء أكثر كفاءة، ومن المحتمل أن يتغير مزيج المهارات المطلوبة، ولكن الكثير مما نقوم به سيستمر”.
ثم هناك الكثير من المهارات الأخرى حول ذلك والتي إما لن تتأثر أو ستكون أكثر طلبًا. فإذا كنت ترغب في الاستعلام عن البيانات باستخدام اللغة الطبيعية، تصبح هندسة البيانات أكثر أهمية، وكذلك الأمر بالنسبة لتنظيم بياناتك بطريقة يمكن الاستعلام عنها.
الجزء الآخر هو أن العملاء قد لا يزالون لا يعرفون ما يطلبونه أو يبحثون عنه. لذلك لا تزال بحاجة إلى أن تكون قادرًا على العمل مع أشخاص حقيقيين لمعرفة ما إذا كنت تشتري الشيء الصحيح. ثم لديك الجزء الخاص بالتصميم بالكامل للتأكد من وجود طريقة فعالة للقيام بذلك.
سيجعل الذكاء الاصطناعي التوليدي الكثير من الأشياء أكثر كفاءة، ومن المحتمل أن يتغير مزيج المهارات المطلوبة، ولكن الكثير مما نقوم به سيستمر.
