谢菲尔德哈沃斯技术公司总经理史蒂夫-莫里森报道
马丁-赫斯（Martin Hess）是技术领域的资深人士，1985 年开始在 IBM 从事销售工作。之后，他领导惠普公司在英国和爱尔兰的销售工作取得了巨大成功，团队人数超过 600 人，年销售目标为 50 亿美元。这是当时英国最大的 IT 销售团队。
然而，与马丁交谈时，他似乎最看重的还是这个行业的创业精神。在 IBM 工作 10 年后，他转到了一家规模更小的软件公司 Mantix Systems。从那时起，他就一直在公司和较小的初创企业或扩大规模的企业之间交替工作。正如他所说”我从大公司学到了很多东西，但我一直被小型企业的活力和灵活性所吸引”。
近年来，马丁领导 IT 分销商 OCSL 转型为 IT 服务企业，随后又领导了一系列并购活动，最终于 2021 年退出 Telefonica Tech。
在 IBM 和 HP 的经验
IBM 为他打下了坚实的行业基础。”在 IBM，我们从未真正销售过硬件本身。我们销售的是 IT 对企业的变革能力。我身边有很多非常有才华的人，”他说。他说：”80 年代的 IBM 销售人员被告知，公司从首席执行官以下的所有资源都是用来帮助业务和客户的。这是一种伟大的文化。
“错误的领导者只是一味地掂量猪的重量，期望猪会有所改变。但实际上，你必须弄清楚你能影响哪些方面，然后集中精力去做。
在惠普，马丁形成了自己的领导风格。”他说：”我从不要求团队做任何我自己没有准备好做的事情，我总是把客户放在第一位。
当被问及如何应对 50 亿美元的年度销售目标时，他的回答很务实：”面对如此巨大的目标，作为领导者，你只能在边际上产生影响。那些错误的领导者只是一味地掂量猪的重量，期望猪会有所改变，”他补充道，”但实际上，你必须弄清楚你能影响哪些方面，然后把重点放在这些方面。
很显然，对马丁来说，业绩比在公司的晋升更重要。事实上，他从没有太多时间参与公司政治。
“忠于自己。我本可以参加比赛，但我花了更多的时间向下看、向外看，而不是向上看”。
“我拒绝了惠普公司为我提供的第一份副总裁职位。那份工作过于注重内部，无法发挥我的特长。不久之后，一份合适的工作出现了：用五年时间管理英国最大的 IT 销售业务。这是一份完美的工作。忠于自我。我可以玩游戏，但我花了更多时间向下和向外看，而不是向上看。
将小型 IT 服务企业发展成为主要收购目标
在惠普工作 11 年后，Martin 成为小型 IT 分销商公司 OCSL 的执行主席，将公司业务发展壮大，并于 2018 年被 Cancom 收购。随后，Martin 成为 Cancom UK&I 的首席执行官，领导 Cancom、OCSL 和 Novosco 的合并，并发展新业务，最终于 2021 年以 4 亿欧元的价格成功退出 Telefonica Tech。随后，他成为 Telefonica Tech UK&I 的首席执行官，并于 2022 年 3 月收购了总部位于格拉斯哥的 Incremental Group。
经营这家企业与在惠普公司管理大型销售团队的经历截然不同。马丁认为，管理者要想取得成功，就必须意识到这些差异的重要性。
“如果你带着错误的态度进来 你就不会得到人们的支持”
“他说：”你必须有很强的适应能力。”OCSL 是一个非常具有创业精神的环境，几乎没有什么组织结构，但由于其规模，这种环境还是很有效的。我可能做的最糟糕的事情就是批评他们的做法与我在惠普的做法不同。在被理解之前，你必须寻求理解。如果你带着错误的态度进来，你就不会得到别人的认同。
马丁首先了解了 OCSL 之所以能成为一家优秀公司的原因，然后进行了他认为必要的改革，使公司从一家产品经销商发展成为一家更加以服务为基础的企业。
“不要以为自己掌握了所有答案。无论你做什么，都不要用’饼干切割’的方法！你必须非常谨慎地做出改变”。
马丁如何将经销商发展成为 IT 服务企业
马丁坦率地说：”将一个经销商转变为以服务为中心的企业是非常困难的！”正因为如此，在将 OSCL 的产品产品化之前，必须明确自己的战略以及能为市场提供什么。
“马丁说：”一般来说，IT 服务行业在这方面做得并不好。”有一种感觉认为，服务比产品再销售更有魅力或更引人注目，但实际上，你可以从产品领域的产品化过程中汲取经验，并尝试加以应用。销售人员在清楚自己销售的是什么产品的情况下最有效，因此，当你从一个定义明确的产品世界过渡到一个未定义的服务世界时，可能会很危险。
“你不能对服务领域的销售过于雄心勃勃，你必须在这些服务领域找到非常优秀的技术人员。此外，虽然你仍然需要销售团队中的优秀营销人员，但在我们这个基于云的世界里，由于采用的是订阅模式，你还需要客户关怀主管和客户服务主管，因为你不再能在前期获得所有收入。你的佣金和奖励结构必须反映出这一点。
“不要告诉世界你在做什么，而要告诉世界你想做什么”。
这是 OCSL 内部的重大变革，但他们是如何改变客户对企业的看法的呢？
“在我加入公司九个月后，我们对公司进行了彻底的品牌重塑，从使命、愿景、价值观到品牌外观和感觉都进行了改变。我们彻底改造了品牌，因为在此之前，OCSL 基本上是惠普的一个分支。这使得 OCSL 的营业额增长到 6,000 万至 7,000 万英镑，但随着惠普在市场中地位的变化，OCSL 的发展也面临着风险。
马丁和他的团队在对品牌进行改造后，又从网站上删除了他们销售的产品，并拒绝谈论这些产品。取而代之的是，他们强调要成为一家管理服务公司。
正如马丁所说：”不要告诉世界你在做什么，而要告诉世界你想做什么”。
收购和整合企业的技巧
OCSL 向管理服务业务演进的部分过程是收购 OCSL 希望增加其尚未具备的专业技能领域的其他企业。正如马丁所说，自2016年以来，他对OCSL的业务进行了三次调整：
- 从产品经销商到传统管理服务
- 从传统管理服务到基于云的管理服务，担任 Cancom UK&I 首席执行官
- 担任西班牙电信科技公司首席执行官，从基于云的服务到数据和业务应用程序
“你必须时刻关注市场的变化，并预测这种变化。但要做到这一点很难，我觉得你几乎必须收购。
“如果被收购公司的创始人对你的转型之路没有帮助，不要害怕让他们离开”。
马丁还有哪些收购方面的建议？
- 如果被收购公司的创始人对你的转型之路没有帮助，不要害怕让他们离开。通常情况下，创始人很乐意离开，去做其他事情，那就让他们离开吧。
- 你希望管理综合业务的团队着眼于未来，而不是他们的过去。
- 你往往会在创始人以下的层级发现你需要的关键人才。确保这些人有留下来的动力。
- 要想取得成功，你必须有一个文化基础，在此基础上吸收和整合新公司。
- 要清楚自己是一家什么样的公司，因为这正是你要吸引这些人加入的原因。这需要强有力的领导，围绕你的愿景和征程。
- 集成的真正难点在于拥有系统。要清楚目标平台是什么。心中有数，但不要操之过急。
- 要非常清楚自己的业务发展方向，以及为什么要收购这些公司。”就我们而言，我们收购这些公司是为了推动增长，而不是为了整合和降低成本”。
- 确保您的整合战略与收购每家企业的原因保持一致–请记住，收购不同企业往往有不同的原因。”我们收购一些企业是为了扩大规模，收购一家企业是为了进军邻近市场并优化交叉销售潜力，在整个收购过程中保持这些目标的明确性和一致性至关重要。
你必须带上你的人
最后，对于 Martin 来说，无论是收购和整合企业，还是专注于有机增长，带着员工一起前进都是至关重要的。”这需要强大而清晰的领导力，”他说，并补充道，他之所以能在市场发展中保持领先，其中一个重要原因就是拥有一位出色的首席技术官。
“马丁说：”是的，我经常与客户交谈，与 Megabuyte 和 Gartner 等人相处，但我也与首席技术官交谈。这是另一个例子，说明了为什么你需要引进优秀的人才并保持他们的积极性，因为他们会带你走向你需要去的地方。
