在招聘时，我们说要与众不同，但最终却往往招聘到相同的人。为什么会这样？评估如何帮助我们打破这种模式？
面对面面试是最广泛使用的候选人甄选方法，但作为一种方法，它也有其缺陷。很多证据表明，我们把自己作为比较的基础。我们假定与我们一样的人会与我们有相同的观点、喜好和个人特征。我们自然会偏向熟悉的人。
传统招聘流程的另一个关键缺陷是过分注重过去的经验。通过使用这种单一的参考框架，再加上我们无意识的偏见，我们在招聘时增加了最终得到一个克隆团队的风险。
近年来，测评为我提供了一个框架、一个结构和一个证书，使我能够清楚地表达我对许多招聘流程中存在的缺陷的感受。在评估方面积累了一定的个人专业知识后，我在帮助客户发挥招聘工作的最大潜力时，就会更加清晰和自信。
评估有许多好处。当评估技术与整个搜索过程紧密结合时，它们就能为甄选工作提供额外的数据。此外，评估技术也许还是帮助成功应聘者快速、成功融入组织的最佳机会。
尽管评估有多种潜在用途，但最常见的用途是招聘和选拔。在招聘中，最常用的方法是降低任命错误候选人担任新职位的风险，当然，它也适用于评估内部候选人的晋升情况。
正如我的特邀撰稿人将要详细解释的那样，评估为您提供了了解个人的不同层面。
本文是三篇系列文章中的第一篇，摘自 4 月21日我为 SH 领导团队主持的互动讨论。每篇文章都将涉及评估的不同方面。在第一部分中，职业心理学家苏-科尔顿（Sue Colton）将探讨什么是测评，以及将测评应用于候选人甄选和招聘时的实际益处。
性状评估对选拔的益处，苏-寇尔顿著
为什么在招聘和选拔中使用基于特质的评估？
特质评估的目的是什么？我们要找出个人的独特之处。我们研究他们的驱动力、优势、动机和脱轨因素。
从特质层面进行行为分析，可以让我们的分析更加丰富。特质是个人独有的。没有两个人的特质是相同的。
人格特质评估为我们提供了一个机会，使我们能够获得一些可靠、客观的证据，作为招聘决策的依据。例如，我们可以利用性格特征评估来考察个人的性格维度、领导风格、对团队文化的影响、个人之间的动态关系、发展领域以及个人如何适应更广泛的组织。
评估还能提高个人的自我意识–一些候选人说，他们往往很少有时间反思自己是什么样的人，因此评估过程为他们提供了一个很好的机会，让他们可以讨论自己性格的方方面面，以及这些性格在工作和团队中是如何表现出来的。
另一个好处是，评估人员可以验证猎头顾问或客户的调查结果。一旦我们都收集了各自的数据，我们就可以相互参照对方的结果，这有助于使整个甄选过程更加稳健可信。
进行特质评估的过程
步骤 1：客户简介
我们首先会听取猎头顾问或客户的情况介绍。这是一个充分了解职位要求、其独特性、任何细微差别以及现有团队动态的真正机会。
这也是我们确定客户对变革的开放程度的机会。如果客户真的想创造新的东西，我们可以对团队接受变革的能力提出质疑，并讨论对新任职者能够单枪匹马完成变革的期望和责任。
步骤 2：设计基准标准
我们设计基准结果的标准。有时可以采用独特的能力框架形式，并编写定制的行为说明，以真正概括与职位相关的关键主题。
步骤 3：评估候选人
一旦候选人完成了问卷，我们就会对结果进行审核，并考虑假设，以及一种特质可能对另一种特质产生的影响，从而将独特的个性画像展现在人们面前。理想情况下，我们会与候选人进行反馈讨论，讨论结果并进一步验证调查结果。
步骤 4：审查结果
通常情况下，我们会将调查结果汇编成一份报告。我们最好还能与客户一起在小组讨论会上对结果进行审查。有时我们会与猎头顾问一起讨论，有时则会与想要招聘的公司一起讨论。这时，我们就可以将动态变化带到现实中，看看候选人将如何影响团队，团队又将如何影响候选人。然后，我们还可以从大局和文化角度进行审视。
关于苏-寇尔顿
苏是圣荷西咨询公司（SJC Consulting）的所有人和董事。作为战略人力资源管理和职业心理学方面的专家，Sue 是英国心理学会 (BPS) 注册的合格行为评估师和心理测试员，持有 EFPA 认可的欧洲工作与组织评估测试用户证书。她拥有人力资源管理硕士学位，是商业心理学协会（ABP）认证的首席商业心理学家（CPBP）。她还是英国特许人事与发展协会（MCIPD）会员。
在创办 SJC Consulting 之前，Sue 曾在毕马威会计师事务所和 NatWest 集团工作。
