与 Auticon US 首席执行官 David Aspinall 的问答
谢菲尔德-霍沃斯公司技术部门业务总监 Chris Hornby 撰文
大卫-阿斯皮诺尔（David Aspinall）曾在 AT&T 和 Sprint 长期领导团队，多年来一直在成功创办和运营 SaaS 企业。一路走来，他在管理销售团队以及在顺境和逆境中实现目标方面学到了很多。
最近，戴维与我坐在一起，讨论他在 SaaS 销售方面学到的关键经验，以及如何在经济不确定时期应用这些经验。
何时才是停止关注客户终身价值的正确时机？当难以达到目标时，如何管理销售团队的心理？为什么专注于销售培训往往会浪费资源？戴维在这次访谈中讨论了所有这些问题以及更多内容。
问：随着交易决策的放缓和交易规模的缩小，您认为首席执行官和投资者应该与他们的营收领导者合作做些什么？
答：我们看到了很多决策惰性。在这种情况下，投资者必须直接与首席执行官和营收负责人合作，共同研究 CAC（客户获取成本）/LTV（终身价值）等式的另一面。
“在这种时候，明智的做法是审视整体收购成本，并准确了解自己的核心市场是什么”。
当我们处于高速增长期时，我们往往会关注企业内部不同的收入模式对终生价值的影响。但在这种时候，明智的做法是审视获取客户的总体成本，准确了解自己的核心市场是什么，然后准确了解如何高效、有效地渗透到核心市场。
SaaS 销售就是要在有效性和效率之间取得平衡，此时，你必须审视整个活动，检查销售点之前到底发生了什么。
问：当你需要更深入地了解情况时，如何与团队进行更细致的沟通？你是通过什么样的程序来做到这一点的？
答：你必须自省，并能够放大和缩小。这意味着，你必须假设你的产品与市场契合。如果没有产品与市场的契合度，企业就不会处于目前的融资阶段。除此以外，你还必须关注市场对你的影响，然后加以调整。
也许是时候重新评估你的理想客户档案了。看看最近的成功案例，以及决定向你购买的企业的公司和人口因素。再次确认您的目标客户是您的理想客户，而不是那些只会拖累您的效率、降低您的成交概率的多余企业。
“买家旅程不是固定不变的。这就像往墙上扔面条，尤其是在有购买决策团队的情况下。
这是勇敢的一步，因为首席执行官必须果断，必须真正检查理想客户档案，以确认这正是企业所认为的。除此之外，一旦对理想客户档案有了一定程度的信心，就需要使销售流程与买家旅程保持一致。
当购买者旅程和销售流程不一致时，这些效率和效果比率就会在获取成本方面大打折扣。什么意思呢？销售流程是非常线性的。你有一个漏斗。销售人员被训练在漏斗中前进，将机会从一个阶段推进到另一个阶段。在这个漏斗中，有固定的退出标准。
但买家旅程并不是固定不变的。买家今天可能过得很糟糕。买家今天可能很开心。买方可能刚参加完一个让他们兴奋不已的会议，也可能刚参加完他们参加过的最无聊的会议。买家旅程就像往墙上扔面条，尤其是在有购买决策团队的情况下。
如果决策团队不在同一时间同一地点，你就会输掉比赛。因此，你需要真正了解销售流程中真正的退出标准是什么，以便与买家旅程保持一致。然后还要有勇气和纪律，如果一个机会在销售阶段的表现不尽如人意，它就会倒退。
很多公司–我敢说 100 家 SaaS 公司中有 99 家–认为降级机会是不可接受的。这是销售流程与买家旅程脱节的一个真正的纪律点。
“首席执行官和投资者需要确保营收团队能够识别正确的销售角色”。
作为首席执行官和投资者，我们需要确保收入团队能够识别正确的销售角色。他们知道谁会购买。他们知道他们为什么购买。他们知道这个人的情感驱动因素，他们知道对他们有效的推销方式，他们还知道什么话不能说，他们害怕什么，以便修改他们向这个人销售的平台的价值信息。
然后引入首席财务官，引入 MBA，引入能够真正处理数据的人。你要审视市场，并根据理想客户档案（ICP）进行细分，这是你要做的第一件事。
一旦您根据 ICP 进行了细分，您首先要做的就是抓住那些最优先的客户。而不是那些从未真正向您购买过产品的第四类、第五类客户。
问：买家细分和客户细分有什么区别？
答：客户细分是 ICP 与市场的结合。这是数学问题。这是硬性规定。这些是你的优先客户。这就是客户细分。
买家细分是指在这些账户中，哪些角色是你的购买决策团队。这些角色可以取决于我们谈论的 SaaS 平台。他们可以是人力资源领导、首席财务官、首席执行官。他们可以是工程副总裁，也可以是企业内部的流程负责人。甚至可以是 DEI 官员。
之所以称之为 “细分”，是因为不同行业的 “角色 “会发生变化。例如，你可能有一个会计平台，你要把它以 B2B 方式卖给制造业客户。购买这个平台的 “角色 “可能与销售给专业服务平台的 “角色 “不同。如果你有一个特定行业的平台，情况尤其如此。但在一般的商业平台上，不同的买家和驱动买家的因素也会因行业而异，你必须按行业进行细分。
问：这听起来像是通过高质量的培训才能更好地理解的东西。但你并不认为销售培训总是必要的，对吗？在你看来，公司什么时候应该考虑销售培训计划？
答：我看到首席执行官和收入领导者犯的最大错误就是过分强调销售培训。
没有基础知识的销售培训是愚蠢的。这基本上是在浪费资源。要想开展有效的销售培训，除了我们在这个棘手的市场上讨论过的所有策略外，公司还必须在重点、目标和核心价值观方面无比稳固。
如果你把人们召集到一个培训场所，无论是面对面的还是远程的，而连接这些人的核心价值观却不为人所知、不为人所践行、不为人所遵循，公司的重点和目标也不为人所知，那么这同样是在浪费资源。
“我看到首席执行官和收入领导者犯的最大错误就是过分强调销售培训”。
销售培训更多地从基层做起，与收入团队中的人才合作。具体到一线经理，他们必须消除差距，你必须有正确的一线领导，才能让销售培训发挥效用。
你所要求的是，在你解决这些关键问题的同时，拥有纯粹才能和经验的个人来保持业务和管道的畅通。如果你不在培训之前解决我们讨论过的关键问题，你就会发现自己在下一次估值时看到的数据是后置的，而如果按照正确的顺序进行，它所带来的估值会低于投资者本应得到的估值。
问：随着交易放缓和交易规模缩小，您如何管理销售人才的情绪健康？如何在业绩下滑时留住顶尖人才？
答：你必须对员工的需求有清醒的认识。很多时候，人们过分依赖于销售人员是投币式的这种想法。是的，你必须制定有效的薪酬计划。但在挽留人才的时候，你必须对销售团队完全透明。
你必须向销售团队表明，你聘用他们是因为他们是了解行业的聪明人，而且你是根据自己的核心价值观聘用他们的。你必须说：”看，这就是市场给我们的启示”。如果市场是这样显示的，人们就会明白时局艰难。
“这就需要你在市场上所看到的一切都无比透明，并相信你已经按照自己的核心价值观聘用了员工”。
除此之外，收入领域还有一个连续体。这个连续体是
- 您实现目标了吗？是/否。
- 您有健康的管道吗？是/否。
- 您有活动量吗？是/否。
在由于宏观因素导致管道不健康的情况下，如果您将该连续体作为流程图运行，并且您没有一个健康的漏斗，那么您必须对活动进行索引，以便在下一轮活动中填补漏斗。或者，你可以改变当前管道中的指标，让更多的活动推动漏斗中段的发展。
这就需要你对市场上的情况保持极大的透明度，相信你聘用的员工符合你的核心价值观，而且他们足够聪明，能够理解这一点，然后修改漏斗内的比率和指标，以考虑到团队将做不同事情的事实。
