领导力是复杂的，但你不会相信 LinkedIn 上所有的帖子或成千上万本关于这一主题的书籍会一再试图将其简单化。
选取领导力的一个方面，你会发现有几十本甚至上百本书籍或文章都在宣扬这种方法是成功的关键。例如，有的书讲述了领导艺术是如何赋予人们权力，或提供一个支持性的环境。
遗憾的是，领导力并非如此简单。如果领导就是要赋予员工权力、委派责任，那么指挥和控制又何必存在呢？有时，你确实需要掌控全局，告诉人们该做什么。尤其是在应对危机的时候，此时授权给员工可能是一种不恰当的反应。
我们对这种简单化的领导方法一直不以为然。领导力的核心是行为。你的行为方式会因环境而改变。你在葬礼上的表现与你在雄鹿或母鸡周末的表现截然不同。你没有变，但环境变了，你的行为也会相应改变。
领导力在于使行为与环境相匹配
领导力也是如此。领导力与行为息息相关，而行为则受环境影响。好的领导力在于，作为领导者，你了解环境，并能在任何情况下选择自己的行为，让员工发挥最大的作用。
以增强人们的能力为例。如果你和几个朋友在过马路时看到前面发生了车祸，你会把他们围成一圈，讨论如何应对，在深思熟虑后冷静地分配任务吗？或者，你会立即行动起来，因为这可能关系到生命，你不能花时间听取每个人的意见并赋予他们权力？再举个例子，假如你是一名训练有素的医护人员，你会毫不含糊地告诉朋友马上叫救护车，而你则去现场看看能帮上什么忙，这样不是更好吗？
虽然在 90% 的情况下，领导者都会从对员工的授权中获益，但这个例子表明，在某些情况下，这样做是不合适的，而且可能会导致比果断负责更糟糕的结果。
多年来，我们一直在讨论领导力是行为与环境之间相互作用的概念。蒂姆（Tim）提出了图形均衡器的比喻，这种均衡器在立体声音响和高保真音响上很常见，可以调高某些行为，调低另一些行为。罗德里克（Roderic）在谈到这个话题时，提出了将领导行为视为在光谱或一系列光谱上运行的想法。
无论哪种比喻对你最有启发，其基本要点都是一样的：万事万物都是一种平衡，领导力也是如此。想想看，你一天中会对别人说多少次 “这要看情况”，或者 “两者都有一点”，或者 “我们需要找到一个平衡点”。我们经常使用这些短语，你也一样。
方法没有对错之分
回到指挥与授权的问题上来–这是一个光谱。领导者需要了解他们所处的环境，然后选择他们在行为光谱中的位置，这样他们就可以保留控制权并自己做出决定，或者他们可以放弃控制权并赋予员工权力。需要记住的重要一点是，根据具体情况，两者都有可能是对的，也都有可能是错的，但两者都不是永远正确或永远错误的。
对于大多数领导者来说，这意味着要建立一个领导行为工具箱，以便在正确的时间使用正确的工具。但这也意味着，首先要了解自己在任何特定领导力范围内的自然位置，这样你就能知道哪些行为是你需要发展的，哪些是你需要控制的。
意识到自己的界限
例如，罗德就坦言自己 “有点控制狂”。他有一种 “内在的偏见”，让他认为自己能把事情做到极致。这往往会有所帮助。然而，在领导团队时，他必须提醒自己不要有控制一切的欲望，这样他才能更自如地授权给他人。这基本上意味着，在与经验丰富、有自己的专长和能力的人一起工作时，他需要设定期望值，明确团队要实现的目标，并就实现目标的最佳途径征求他们的意见。
换句话说，自我意识是平衡领导力的先决条件。你需要意识到两件事：
- 你认为最自然或最舒服的行为。
- 你擅长什么，不擅长什么。
具体的行为和技能并不重要，因为我们每个人都有依赖的行为，我们每个人都有不同的技能和技能差距。关键是要意识到自己的底线，你可能需要在哪些行为上下功夫，哪些行为对你来说不那么自然，哪些行为你需要向其他拥有你所缺乏的专业知识的人寻求帮助。
实现平衡是一个过程，而不是最终结果
关于平衡领导力的真相是，尽管我们相信它是实现有效领导力的最佳方法，但我们中没有一个人能够真正做到平衡。这是一个过程，而不是最终目标。换句话说，你应该一直在寻求平衡，但你永远不会完全达到平衡。
约翰-阿代尔（John Adair）在其 1973 年出版的《以行动为中心的领导力》一书中提出了 “三圈模型”，这是另一个很好的思路。这一概念可能已有近 50 年的历史，但它仍然适用于当今的商业挑战。
三个圈子由团队、任务和个人组成。在不同的时期，你需要专注于其中的一个或多个圈子，但作为领导者，你很少能在中间找到最佳位置。在某些时候，你必须集中精力，专注于任务，而忽略其他因素。但是，如果你之前没有在个人和团队上投入时间，你就无法像之前那样有效地完成任务。
因此，你要专注于手头的任务。你完成了任务。按照这个模式，作为领导者，你的下一步应该是检查团队并回顾绩效，然后检查每个人的个人情况，确保他们一切正常。每一圈都很重要，你需要在某些时候专注于每一圈才能有效地进行领导，但你很少能在三者之间取得平衡。
当我们审视组织内部的平衡时，这一点就变得显而易见了。通常很容易看出一家公司在哪些方面失去了平衡。例如，一家以销售为基础的公司可能会以牺牲交付为代价来优先考虑收入增长，从而导致客户的差评。或者，一个快速发展的公司可能会被首席执行官拖住脚步，因为他认为每一个重大决策都要经过自己的过问，而不是掌握有效授权的诀窍。
想想巴克莱银行（Barclays）或葛兰素史克（GlaxoSmithKline）这样的大公司吧。这些企业规模庞大，业务复杂，经营区域众多，要实现平衡几乎是不可能的。然而，它们必须始终努力避免出现可能危及未来发展的失衡现象。
作为领导者，你也是如此。你现在几乎肯定不是一个平衡的领导者，而且你也不太可能达到这种完美的境界–我们肯定没有，尽管我们已经写了一本关于这个主题的书。但这不是重点。俗话说，旅途比目的地更重要。在你的领导力中寻求平衡，你会受益，你的团队、你的组织和你的职业生涯也会受益。
正是因为领导力如此复杂，我们才写了一本书，书名是 平衡的领导者.在接下来的几个月里，我们将探讨书中的许多观点和实用技巧，帮助你成为一名更加平衡的领导者。同时，如果您想订购马修-赛义德（Matthew Syed）所说的 “提升领导力思维标准 “一书，请点击这里。
