谢菲尔德哈沃斯董事总经理安德鲁-帕克（Andrew Parker）报道
Pavilion 是面向快速增长的 SaaS 公司收入领导者的领先会员社区。在过去两年中，首席执行官山姆-雅各布斯（Sam Jacobs）将公司收入从 400 万美元增长到 2000 万美元。然而，他创办这家公司的初衷，是为自己在纽约作为收入领导者的职业旅程提供支持机制。
在这里，萨姆与安德鲁-帕克（Andrew Parker）谈论了 Pavilion 在反直觉商业成功方法的支持下取得的增长。他还讨论了收入领导者的角色如何不断演变，在当前经济环境下他对收入领导者的建议，以及为什么销售副总裁不再有理由成为房间里收入最高的人。
问：是什么激励您创办 Pavilion 的？
2010 年至 2018 年期间，我在 B2B 软件公司负责营收、业务开发、销售，有时还负责市场营销。随着职业生涯的发展，我的任职时间越来越短。与此相关的是，首席营收官等职位在技能或知识基础方面没有一致的定义。
因此，我于 2014 年在纽约成立了一个晚餐俱乐部–“收入俱乐部”（Revenue Collective），供收入领导者分享最佳实践。我创办这个俱乐部的初衷是为了满足我对援助和支持的需求。在被几个职位解雇后，我决定需要一个副业或第二收入来源。从那时起，我开始为 Revenue Collective 收费并出售赞助。
我从没想过这会成为一件大事，但我还是坚持了下来。后来，有人从伦敦和阿姆斯特丹找到我。他们想和我合作做类似的事情。很快，我们就在七个城市开展了活动，然后是二十个，最后遍布全球。
问：你们的价值主张是如何演变的？
我们的基本前提没有改变，那就是通过以社区为动力的学习，帮助我们的会员实现他们的职业理想。我们向高管社区提供的三套核心产品，已经从无定形的半成品功能演变为更清晰、更精简的产品。在此基础上，我们认为可以在未来实现可持续增长。
最初，我们只是一个小型的口碑社区，投资回报率并不明确。随着我们的成长，我们意识到，我们需要建立实际的、有明确投资回报率的产品。
第一个核心产品是教育。每个人都明白，在线学习一门课程并获得证书或资格证书是获得专业认可的一种手段。因此，我们建立了一所在线大学，该大学在 2022 年的注册人数为 11,000 人，在校生人数为 6,000 人。
现在，学生首先要学习一门课程，然后获得结业证书。他们还将获得一个由 12 名同伴组成的小型社区，与他们一起学习课程，这个社区将成为他们的支持小组。
第二个产品是面对面活动，因为高管们需要面对面发展有意义的关系。我们每年在世界各地举办四次旗舰峰会和约 100 次沙龙式思想领袖晚宴。
我们所做的第三件事，也是最后一件事，就是将社区定义为一种产品。发展或扩大社区的最大挑战在于，它不再是亲密无间和排他性的。因此，我们将社区划分为 35 个子小组，我们称之为核心小组，每个小组约由 100 至 125 人组成。这些小组在更大的 Pavilion 世界中保留了亲密感。
问：特别是考虑到大流行病和当前全球的不确定性，展馆的增长情况如何？
2020 年是我们发展的拐点。在大流行期间，我们成为了一个数字优先的社区，会员人数从年初的 800 人增加到约 3700 人。我们的平均收入从约 100 万美元增长到约 400 万美元。
2021 年春，我得到了纽约大象风险投资公司（Elephant Ventures）的帮助，筹集到了 2500 万美元，又度过了强劲增长的一年。2022 年，情况变得艰难起来。我们遇到了瓶颈，事情不再奏效，规模也不再扩大。这促使我们对产品组合进行了提炼，制定了更清晰的运营指标，更加注重纪律和执行力。
尽管大家都在预测经济衰退，但我认为我们现在比去年更有能力应对衰退。
问：Pavilion 的最终目标是什么？
我们正在研究几个核心理念，它们可能会惠及数百万人，甚至数千万人。首先，每个行业类别中的专业人士都需要在广泛的主题、学科和技术方面进行培训和发展。目前的教育和培训环境还不具备提供这种培训的条件。
第二个理念是，Pavilion 作为一个社区，是建立在一系列基本概念之上的，这些基本概念显示了一种不同的商业成功方式。你可以先付出后收获，建立关系而非交易，放眼长远。
实际上，我的目标是将原本以技术为基础的网络和服务业务转变为软件业务，使我们能够扩大规模，提供由从业人员主导的职业培训，并以互惠和互助为核心价值观。
问：是什么让你决定抽出时间写《善良的人先完成》这本书？
当我开始接受一套我认为与企业经营方式背道而驰的理念时，我的人生发生了改变。我的生活发生改变的唯一原因是，我改变了自己的信念和观点。我觉得这也许是一个可以与他人分享的有趣故事，也是人们需要听到的故事。
在我在书中描述的故事中，我从一个非常交易型的人，只为赚钱而奋斗，到意识到你可以通过帮助他人或建立你所关心和重视的东西来获得金钱。
在我的人生中，还有很多其他的时刻–尤其是在过去的五年里–促成了我们的成功。这本书就是试图将其编纂成典并加以阐述。不过，这本书和书名《好人先走》的意义在于驳斥美国人常说的 “好人最后走 “的说法。
这本书并不是说金钱或职业抱负不重要。如果这些东西对你来说很重要，本书会告诉你实现它们的不同方法。这是一个反其道而行之的竞争框架，它将帮助你如愿以偿。
问：迄今为止，Pavilion 旅程中最艰难的部分是什么？
2022 年是最艰难的一年。我们从我认为我所接触到的一切都会变成金子，我是多么伟大，到很多事情不再奏效。年初，我意识到自己没有合适的团队。我们没有明确的产品类别或产品定义，也没有三年计划。我的很多高管都不知道他们在未来 36 个月里应该朝着什么方向努力。今年，我们一直在努力解决这些问题，过程很痛苦。我犯的错误比我愿意承认的还要多。
但我不会拿它做交换。难道你不想在球场上为英超联赛效力吗？这并不意味着你会赢得每场比赛，但这是你想要的，这就是我现在的感觉。
2022 年初，我还没有一个工程团队，但现在我有了，我们有了一个数字平台，将在几个月后向会员推出。我们的业务规模接近 2000 万美元，但我们是 Slack、Zoom、HubSpot 和其他一些第三方服务的大杂烩。现在，我们将拥有自己的平台，我觉得我们正处于大发展的风口浪尖。
问：请谈谈您对收入领导力的看法以及它的变化。
曾经有一段时期，业绩增长是最重要的，只要能实现目标，任何交易都是好交易。现在，如果你销售的是经常性收入业务，不续约的交易就不是好交易。越来越多的人意识到，我们要投资于客户成功。这需要与其他人保持一致，因为收入更像是一项团队运动。
创收是销售、营销、客户成功和运营之间的跨职能协调。它变得更加复杂，更加数据化，更加以客户为导向，也更加复杂。
问：是什么造就了今天出色的创收领导者？
真正伟大的创收领导者都具有某种财务亲和力。是的，你需要能够凝聚团队，但是，如果你总是与首席财务官对着干，那你就是这个世界的短板。初次担任副总裁的人认为，他们的工作就是为自己的团队代言。经验丰富的高管知道，这不会给你带来信誉，你的意见会变得简单而片面。
真正的高管能够跳出自己的部门，凭借某种财务敏锐度对业务有一个整体的认识。更成熟的收入领导者懂得如何阅读损益表。他们了解客户获取成本。他们懂得如何以不同的、意想不到的方式调动资金，以寻求高效的结果和投资回报率。
问：你认为企业在招聘这类职位时为什么会犯这么多错误？
人们在招聘每个职位时都会犯错，但事情也并非如此简单。大多数人都有特定的技能组合，也有他们感到舒适的特定位置。确实有人能够应对收入 100 万美元、500 万美元、2000 万美元、1 亿美元或更多的业务挑战。但这样的人很少见。
帮助你的领导团队发展和成长有好处吗？百分之百有，我希望 Pavilion 成为人们成长和发展的地方。但你也必须承认，有些人以前也做过这样的工作，如果由他们来代替，这个过程会更短、更少痛苦。这就是为什么很多领导者很难在一家公司待上六七年的原因之一。
问：进入 2023 年，您对收入领导者，尤其是 SaaS 市场降温的领导者有什么建议？
这将是波涛汹涌的。如果可以的话，你应该找到能够理解创收是一项团队运动的创始人和首席执行官，你既不是救世主，也不是恶棍。你是团队中的一员，团队的创收取决于产品与市场的契合度。
如果你能找到以这种方式支持你的人，并给予你合理的增长预期，那么你就会有好的发展。但我认为这与合适与否有关，因为有些公司仍然会因为雄心壮志而设定难以实现的收入目标，而实际上，这与雄心壮志无关，而是与市场力量有关。
太多人想成为殉道者，需要成为房间里收入最高的人。但是，收入比以往任何时候都更需要团队合作，因此，也许我们需要重新审视销售副总裁是公司收入最高的人这一观点。也许我们需要像支付产品负责人、工程师和营销负责人的薪酬一样支付收入负责人的薪酬。也许所有高级管理人员的薪酬都应该是一样的，当你们实现公司目标时，所有人都能获得奖金。
