当苹果公司首席执行官蒂姆-库克（Tim Cook）告诉他的员工，他希望他们每周有三天回到办公室时，大约 80 名苹果员工写了一封公开信表示抗议。”他们写道：”苹果公司的远程/异地灵活工作政策以及围绕该政策的沟通已经迫使我们的一些同事辞职。
这就是一个很好的例子，说明领导者的一言一行都透露着他们组织的文化。无论喜欢与否，每个人都有自己的文化。你不能选择拥有一种文化，你已经拥有了一种文化。问题是，这种文化是你主动塑造的？还是因为你任其发展而形成的文化？
什么是组织文化？
定义文化的方法有很多。最简单的，有人说文化就是行为。然而，我们认为文化的内涵远不止于此。另一种定义方法是，文化是组织成员共同的基本假设、价值观、信念和期望。它可以是积极的，也可以是消极的；可以是主动的，也可以是被动的。
组织文化有许多模型。约翰逊-斯科尔斯（Johnson-Scholes）模型认为，组织文化建立在以下六个因素之上：
- 控制系统
- 仪式和例行公事
- 故事
- 符号
- 组织结构
- 权力结构
我们将探讨这些因素，讨论领导者如何应对混合工作的挑战，帮助塑造他们想要的文化。
控制系统
组织使用不同的手段来控制员工的行为，从薪酬、培训到纪律制度等等。当员工在家工作时，这就减少了领导对他们的直接控制。
领导者可以选择信任个人，给他们明确的界限和期望，让他们继续工作，也可以选择不信任。如果你的员工没有足够的参与度和积极性来高效地工作，试图对他们进行微观管理也不会改善现状。
事实上，显示出你对他们的信任将大大提高他们的积极性。我们大多数人都会经常扩大这种信任度。例如，当我们雇佣保姆时。或者，当我们请建筑工人装修房子时。那么，我们为什么不对我们的员工也这样做呢？
仪式和例行公事
混合办公为改变原有的工作方式和常规创造了巨大的机会。许多现在重返办公室的员工已经忘记了原有的常规。这样，领导者就可以建立更适合他们希望发展的文化的新常规。
与此同时，全职或兼职远程工作的持续开展也使个人能够更好地平衡工作与生活。如果人们想在下午 3 点下班去接孩子放学，他们可以这样做。领导者应该对此表示欢迎和鼓励。如果你给他们这样的时间，而他们又是合适的人选，他们就会给你大量的回报。
故事
故事之所以重要，是因为它们是我们分享信息的方式，也是我们找出对错的方式。后科维德时代，我们有机会创造新的故事。然而，这意味着我们要有意识地认识到这些故事是什么，谁是故事的主人公，我们希望这些故事传递什么样的道德、信息或教训。
当故事以共同经历为基础时，效果最佳。请看一个在这方面做得很好的组织–由马特-穆伦维格（Matt Mullenweg’s）创建的 Automattic 公司。Automattic 没有实体总部。他们的 1300 多名员工在 76 个国家远程工作。
然而，公司会根据需要经常把所有员工召集到一起，至少每年一次，但更常见的是每半年一次。在聚会时，公司会确保他们玩得开心，因为这才是人们记忆中的东西。通过这种方式，Automattic 创造了基于共同经历的故事。
符号
这里的问题是：什么是贵组织的象征？无论是领导还是员工，办公室里都有他们认为代表自己的标志，就像我们之间有皇家海军陆战队突击队的匕首和苏格兰卫队的格子呢–两者都在很大程度上象征着我们曾经隶属的军事组织。
再想想新西兰全黑橄榄球队。他们的黑色球衣不仅仅是一块染色布。它是一种象征，昭示着 “我们是历史上最伟大的运动队，我们理应获胜”。
大多数公司都没有这种强烈的象征意义。因此，许多人将象征与公司徽标混为一谈。与其如此，不如从更广阔的角度考虑问题。当我们从 Covid 转向混合模式时，你希望每个人都能为自己工作的组织感到自豪，无论他们是在大楼里还是在远处。这可能来自于你所取得的成功。这可能来自于公众对贵组织的看法。
这也可能来自领导者的行为。我们如何选择让员工回到办公室并为他们提供支持，这象征着我们可能会创建或想要创建的文化。
对于那些坚持每个人每周五天回办公室的公司，我们的担心是，这或许象征着这些公司领导层的心态。这可能代表了一群抗拒变革、不愿接受新的工作方式的人。
企业在技术方面的投资力度也象征着企业文化和思维方式。想想看，在 Covid 推出之前，电话会议需要大量的组织工作和 IT 部门人员的帮助才能建立起来。现在，有多少公司会在会议室里安装能即时连接到 Teams 或 Zoom 的系统？
组织结构
这些是组织的正式结构和等级制度，以及权力和影响的非正式途径。根据我们的经验，许多组织可能会陷入寻求更新或改变正式结构的困境，而对非正式结构却不够重视。
改变组织结构可能是一个漫长、具有破坏性且成本高昂的过程。虽然适应混合工作制确实为这一领域的变革提供了一个明显的机会，但如果组织首先关注文化的其他方面，然后审查其正式结构中哪些方面可能需要改变以反映这一点，则可能会减少破坏性，并更具成本效益。
权力结构
这是指那些有能力完成工作的人和系统。一个人身居高位并不意味着他就有权有势。在部队中，可能会有一个非常受欢迎的海军陆战队员或士兵。他们没有军衔，但他们说的话人们都会听。他们经常被称为 “部队/排里的士气担当”。如果他们受伤离开，会对其他人产生巨大影响。
权力结构反映了组织内部强大的社会粘合力–我们在这里对这一主题进行了更详细的探讨。权力结构还与非正式影响有关。我们都知道，影响行政长官的人往往是他们的助理，在组织结构中，助理的地位可能很低，但在接近权力方面却很重要。
另一个形容组织内最有影响力的人的词语是 “文化载体”。这是一个值得思考的有趣词汇。在混合模式中，组织可以从确定谁是非正式的文化载体中获益，并投入大量工作来影响和塑造他们，因为他们可能是好的代言人，也可能是坏的代言人。你希望他们尽可能有效和站在你这边，因为他们有很大的影响力。
人才争夺战
当前向混合工作方式的转变是一个演变的临界点，领导者需要迎接这一转变。我们对那些把手指塞进耳朵里，假装什么都没变，以为可以回到从前的组织表示担忧。
这些组织中谁在做这些决定？他们是在这种文化中成长起来的资深人士吗？他们对这种文化的感情比那些年轻 15 岁、认为有必要改变的人要深得多吗？
正如上文引用的蒂姆-库克（Tim Cook）的例子所示，你可以通过他们对事件的反应来了解组织的文化。如果他们说你每周需要上班 5 天，那就不要指望去那里能获得太多的个人自由。如果他们说你可以在任何地方工作，那你就可以期望有很大的自主权，也可能有很大的责任。在未来的人才争夺战中，我们将拭目以待。
公平管理 “进 “与 “退
人们需要克服的文化障碍之一是 “在 “与 “不在 “的结合。如果我们召开一次会议，有些人在会场内，有些人不在会场内，那么会场内的人是否比会场外的人获得了更好的体验？各组织必须承认这是一个挑战。
你无法阻止非正式谈话。但如果要做出重大决定，就必须确保有合适的人在场。你需要有纪律说：”我们现在不打算进行这次谈话。让我们继续前进。等有合适的人在场时，我们再谈这个问题”。
就多样性和包容性而言，这一点尤为重要。当你希望鼓励分享经验以建立组织的社会粘合剂时，缺乏透明的决策会增加性别或种族包容方面的挑战。
结论：文化是领导力的体现
归根结底，组织的文化是其领导层应得的。如果文化出了问题，那就是领导出了问题。
如果我们创造积极、参与、授权和自主的环境，让人们对事情负责，并以一种让他们参与的方式去做，那么我们就会得到积极的结果。如果我们进行微观管理，要求每个人都回到办公室，用繁文缛节和官僚主义束缚他们，那么结果就会不同。但结果总会有的。问题是，这是我们想要的结果，还是我们不假思索地任由其发展的结果？
