{"id":25868,"date":"2022-07-21T11:25:06","date_gmt":"2022-07-21T10:25:06","guid":{"rendered":"https:\/\/www.sheffieldhaworth.com\/11-preguntas-para-ayudar-a-las-empresas-de-capital-riesgo-a-descubrir-el-talento-realmente-destacado\/"},"modified":"2025-08-04T17:31:01","modified_gmt":"2025-08-04T16:31:01","slug":"11-preguntas-para-ayudar-a-las-empresas-de-capital-riesgo-a-descubrir-el-talento-realmente-destacado","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.sheffieldhaworth.com\/es\/11-preguntas-para-ayudar-a-las-empresas-de-capital-riesgo-a-descubrir-el-talento-realmente-destacado\/","title":{"rendered":"11 preguntas para ayudar a las empresas de capital riesgo a descubrir el talento realmente destacado<\/strong>"},"content":{"rendered":"\n

Por Tim McEwan, Director General de Leadership Advisory y Roderic Yapp, Consultor de Liderazgo<\/strong><\/p>\n\n

El sector del capital riesgo necesita l\u00edderes con talento y alto rendimiento. Sin embargo, en el entorno hipercompetitivo actual, el talento es dif\u00edcil de conseguir y cada vez m\u00e1s caro. Tienes que saber que tienes un ganador potencial entre manos antes de contratarlo, porque los riesgos de tomar la decisi\u00f3n equivocada son demasiado altos. <\/p>\n\n

Pero en un mundo de intensa competencia por el talento, \u00bfc\u00f3mo encontrar a las estrellas, esos individuos que realmente van a destacar y marcar la diferencia?<\/p>\n\n

En primer lugar, tienes que tener claras las aptitudes y comportamientos que necesitas. Cuando se contrata a altos cargos, suele ser \u00fatil evaluar al equipo directivo existente para saber qu\u00e9 aptitudes o comportamientos pueden faltar y, por tanto, para qu\u00e9 aptitudes o comportamientos puedes querer contratar. <\/p>\n\n

En resumen, buscas equilibrio y diversidad de pensamiento. No tiene sentido contratar a un mont\u00f3n de personas que son todas iguales, ni crear un equipo de alta direcci\u00f3n que carezca de ciertas habilidades clave. Si el equipo est\u00e1 formado por personas anal\u00edticas y centradas en las tareas, quiz\u00e1 debas buscar a alguien m\u00e1s emocional y orientado a las personas. Si tienes un grupo de seguidores de normas centrados en los procesos, probablemente te convendr\u00eda a\u00f1adir algunas personas m\u00e1s creativas o innovadoras. <\/p>\n\n

Los detalles son menos importantes que el proceso. Establece el contexto de qui\u00e9n tienes ya y qu\u00e9 tipo de personas necesitas. A partir de aqu\u00ed, ten en cuenta las once preguntas siguientes a la hora de decidir si alguien encajar\u00e1 bien en el equipo. <\/p>\n\n

Pregunta 1: \u00bfPor qu\u00e9 quieres trabajar en una empresa respaldada por capital riesgo frente a una empresa establecida?<\/strong><\/p>\n\n

Muchos ejecutivos experimentados dicen que quieren trabajar para una empresa respaldada por capital riesgo, a menudo porque esperan que ello conlleve la posibilidad de ganar acciones de la empresa de las que se beneficiar\u00e1n cuando \u00e9sta se venda. \u00bfHan investigado bien? \u00bfSaben realmente lo que implica el respaldo de los PE? No todo el mundo tiene la mentalidad necesaria para afrontar los retos, el estr\u00e9s y los riesgos \u00fanicos de trabajar en este entorno, as\u00ed que tienes que asegurarte de que al menos han hecho los deberes y no van a ciegas. <\/p>\n\n

Pregunta 2: \u00bfCu\u00e1les crees que son los diferentes retos de trabajar en una empresa respaldada por capital riesgo frente a una empresa establecida?<\/strong><\/p>\n\n

Los altos directivos de las empresas respaldadas por PE a menudo deben equilibrar las necesidades de los clientes y de la empresa con las necesidades de los inversores. El horario puede ser agotador, y los ejecutivos son responsables de impulsar cambios constantes en lugar de mantener las cosas en equilibrio. Una vez m\u00e1s, debes buscar pruebas de que tus posibles candidatos han reflexionado sobre ello. <\/p>\n\n

\u00bfPueden dar alg\u00fan ejemplo de c\u00f3mo se enfrentan a posibles conflictos de intereses, cambios r\u00e1pidos u objetivos ajustados? \u00bfC\u00f3mo lleva las largas jornadas o el estr\u00e9s? Un candidato que da ejemplos de este tipo -sin que se lo pidas- ha pensado bien lo que necesitas y si puede encajar bien. <\/p>\n\n

Pregunta 3:<\/strong> \u00bfCu\u00e1les son algunos principios clave relevantes para tu funci\u00f3n?<\/strong><\/p>\n\n

Esta pregunta pretende establecer el nivel de conocimiento del individuo sobre la funci\u00f3n, pero va un poco m\u00e1s all\u00e1. Alguien que puede explicar algo a nivel de primeros principios realmente lo entiende. Recuerda que est\u00e1s buscando a las estrellas, a los at\u00edpicos. Un candidato que entiende los primeros principios es capaz de hacer preguntas, de ser flexible y de reinterpretar su papel seg\u00fan las distintas necesidades de la empresa y sus inversores. <\/p>\n\n

Pregunta 4: \u00bfQu\u00e9<\/strong> hiciste para preparar esta entrevista?<\/strong><\/p>\n\n

Aqu\u00ed no buscas una lista de control de acciones preparatorias espec\u00edficas. Se trata m\u00e1s bien de una prueba de c\u00f3mo piensan. Al fin y al cabo, como una persona hace algo es como hace todo, lo que te dar\u00e1 una idea de sus procesos de pensamiento y su mentalidad, as\u00ed como de lo en serio que se est\u00e1 tomando esta oportunidad. <\/p>\n\n

Pregunta 5: Desde una perspectiva externa, \u00bfqu\u00e9 crees que podr\u00edamos hacer de forma diferente? \u00bfQu\u00e9 crees que podr\u00edamos hacer mejor? <\/strong><\/p>\n\n

Hay un director general de una importante cadena hotelera de lujo con hoteles en Mil\u00e1n, Londres, Par\u00eds, Dubai, Pek\u00edn y otros lugares. Cada vez que visita uno de sus hoteles, se aloja en una habitaci\u00f3n distinta y busca rincones polvorientos, duchas con fugas o bombillas fundidas. Experimenta el hotel a trav\u00e9s de los ojos del cliente, por lo que entiende c\u00f3mo es alojarse all\u00ed. <\/p>\n\n

\u00bfHa hecho lo mismo tu candidato? Si tu empresa vende ropa por Internet, \u00bfla han comprado y devuelto para experimentar tus niveles de servicio? \u00bfSe ha descargado tu aplicaci\u00f3n y ha probado a utilizarla? \u00bfHan hablado con los clientes para conocer su opini\u00f3n? <\/p>\n\n

En otras palabras, \u00bfhan intentado comprender tu producto o la experiencia del cliente que ofreces? \u00bfConocen los posibles puntos conflictivos o bucles en el recorrido de tu cliente? <\/p>\n\n

Aqu\u00ed buscas un par de cosas:<\/p>\n\n

  1. Alguien que se ha tomado el tiempo de hacer este tipo de diligencia debida<\/li>
  2. Alguien que reconoce la importancia de la experiencia del cliente<\/li><\/ol>\n\n

    Alguien que muestra estas dos cualidades es casi con toda seguridad una estrella en ciernes, si no lo es ya.<\/p>\n\n

    Pregunta 6: \u00bfQu\u00e9 es lo que est\u00e1s aprendiendo ahora mismo? \/ \u00bfQu\u00e9 est\u00e1s haciendo para mejorar o desarrollarte? <\/strong><\/p>\n\n

    Dos variaciones sobre la misma idea con esta pregunta. Ahora mismo, uno de tus autores est\u00e1 trabajando para mejorar como corredor, adem\u00e1s de trabajar para bajar su handicap de golf. <\/p>\n\n

    En lo que respecta al running, eso significa aprender medidas de direcci\u00f3n eficaces. C\u00f3mo gestionar el tiempo eficazmente para poder hacer cinco carreras a la semana, y hacerlo metr\u00f3nomicamente, independientemente de lo ocupado que est\u00e9s. Significa aprender sobre el juego mental, c\u00f3mo alimentar tu cuerpo a lo largo de la distancia, todo tipo de cosas. En t\u00e9rminos de golf, significa hacer peque\u00f1os ajustes y una pr\u00e1ctica constante y deliberada. <\/p>\n\n

    No importa cu\u00e1l sea el \u00e1mbito de especializaci\u00f3n, ni el nivel de especializaci\u00f3n. Demonios, podr\u00edan haber hecho un curso de cocina despu\u00e9s de a\u00f1os de ser unos p\u00e9simos cocineros. O haber empezado a pintar por primera vez. No importa. <\/p>\n\n

    Lo que buscas aqu\u00ed son signos de que alguien tiene paciencia y dedicaci\u00f3n para desarrollar una habilidad o un conjunto de habilidades, junto con un reconocimiento del valor del aprendizaje permanente. Puede mostrar la capacidad de alguien para salir de su zona de confort y probar algo nuevo. O puede mostrar un car\u00e1cter orientado a la acci\u00f3n. El capital riesgo suele necesitar l\u00edderes que tomen medidas y decisiones. Si un candidato cuenta que hizo un curso de pintura porque siempre hab\u00eda querido hacer algo creativo, eso demuestra que es alguien consciente de s\u00ed mismo y que se autorrealiza. <\/p>\n\n

    En otras palabras, lo que buscas es el car\u00e1cter, no el conjunto de habilidades en s\u00ed.<\/p>\n\n

    Pregunta 7: \u00bfC\u00f3mo construyes relaciones y desarrollas la confianza con tus principales interlocutores?<\/strong><\/p>\n\n

    En el capital riesgo hay varias partes interesadas cuyos intereses deben equilibrarse, y cuyo apoyo necesitar\u00e1 la persona para tener posibilidades de \u00e9xito en un puesto directivo.<\/p>\n\n

    Por brillante que parezca la experiencia de un candidato sobre el papel, si no es capaz de generar confianza r\u00e1pidamente, fracasar\u00e1. La confianza es el tejido que lo mantiene todo unido, por lo que quieres que te expliquen c\u00f3mo la construyen. <\/p>\n\n

    Pregunta 8: \u00bfCu\u00e1l es el logro del que te sientes m\u00e1s orgulloso y por qu\u00e9?<\/strong><\/p>\n\n

    Uno de tus autores ten\u00eda un amigo en la universidad que trabajaba en el peri\u00f3dico universitario. Quer\u00eda dedicarse al periodismo y acab\u00f3 como redactor pol\u00edtico adjunto del Sun. Cuando present\u00f3 su solicitud para formarse como periodista despu\u00e9s de la universidad, le preguntaron por el trabajo que hab\u00eda decidido incluir en su carpeta. <\/p>\n\n

    Hab\u00eda formado parte de un equipo de periodistas del peri\u00f3dico de la universidad que hab\u00eda descubierto una noticia controvertida. Fueron los primeros en publicarla, y poco despu\u00e9s se convirti\u00f3 en noticia nacional en el Reino Unido. Los detalles de la historia son un poco escabrosos, as\u00ed que no los repasaremos aqu\u00ed. La cuesti\u00f3n, sin embargo, es que el art\u00edculo que m\u00e1s le enorgullec\u00eda incluir en su carpeta no era esa historia, sino una sobre el traslado de la asociaci\u00f3n de estudiantes a una nueva sede. <\/p>\n\n

    Le gustaba porque era una historia aburrida que la gente necesitaba conocer, y \u00e9l hab\u00eda necesitado toda su habilidad y talento para hacerla interesante. Para \u00e9l, eso iba al coraz\u00f3n de lo que es el buen periodismo: la transmisi\u00f3n de informaci\u00f3n importante, pero a veces aburrida, que la gente a menudo necesita saber. <\/p>\n\n

    Esta historia es relevante para esta pregunta porque lo que alguien elija como su mayor logro te dir\u00e1 mucho sobre \u00e9l, su visi\u00f3n del mundo y su mentalidad. Puede ser un gran indicio de lo bien que encajar\u00e1n en tu actual equipo directivo. <\/p>\n\n

    Pregunta 9: H\u00e1blame de un momento en el que hayas fracasado.<\/strong><\/p>\n\n

    Lo importante aqu\u00ed es no preguntar directamente qu\u00e9 aprendi\u00f3 el candidato de su fracaso. Eso deben a\u00f1adirlo a su respuesta. Esta pregunta se hace a menudo, pero no siempre se entiende del todo. <\/p>\n\n

    S\u00ed, quieres saber c\u00f3mo reaccion\u00f3 esa persona ante un fracaso y qu\u00e9 aprendi\u00f3 de \u00e9l. Pero quieres saber m\u00e1s. \u00bfCu\u00e1l es su actitud ante el fracaso? \u00bfSe averg\u00fcenzan de ello? \u00bfO est\u00e1n en el extremo opuesto del espectro, en el que son demasiado indiferentes al respecto? <\/p>\n\n

    Buscas a las personas capaces de tomarse en serio el fracaso, pero capaces de afrontarlo, de aprender de \u00e9l y de seguir teniendo agallas para tomar decisiones dif\u00edciles. Alguien que no puede nombrar un fracaso significativo en su carrera es, posiblemente, alguien que nunca ha aprendido nada, ya que el fracaso es el mejor y m\u00e1s profundo maestro en los negocios. <\/p>\n\n

    Pregunta 10: H\u00e1blame de un momento en el que tomaste la decisi\u00f3n correcta pero obtuviste el resultado equivocado.<\/strong><\/p>\n\n

    Es posible que algunos individuos no puedan responder a esta pregunta, pero es una gran pregunta para los que s\u00ed pueden. Todos sabemos que, la mayor\u00eda de las veces, los l\u00edderes tienen que tomar decisiones cruciales sin tener acceso a toda la informaci\u00f3n que podr\u00edan desear. Lo que buscas aqu\u00ed es a alguien que haya tomado una decisi\u00f3n con la mejor informaci\u00f3n que ten\u00eda a mano en ese momento, y que no haya salido como esperaba. <\/p>\n\n

    Enfrentados a tomar la decisi\u00f3n de nuevo, \u00bfhabr\u00edan tomado la misma? El candidato estrella dice que s\u00ed; fue la decisi\u00f3n correcta dadas las circunstancias, aunque acabaran con el resultado equivocado. \u00bfTienen agallas para tomar decisiones dif\u00edciles? Eso es lo que quieres saber. <\/p>\n\n

    Pregunta 11:<\/strong> \u00bfC\u00f3mo equilibras la toma de decisiones basada en datos con la intuici\u00f3n?<\/strong><\/p>\n\n

    \u00bfCu\u00e1ndo se basan en datos? \u00bfCu\u00e1ndo se basan en la intuici\u00f3n? \u00bfQu\u00e9 aspecto tiene ese proceso y c\u00f3mo podr\u00eda encajar su mentalidad en tu actual equipo directivo? <\/p>\n\n

    A todo el mundo le gusta basarse en datos cuando puede, pero a veces tambi\u00e9n se necesita intuici\u00f3n. Por ejemplo, ser capaz de ver cu\u00e1ndo una serie de n\u00fameros no cuadran. O saber cu\u00e1ndo un empleado miente. O incluso tener los medios para cuestionar las suposiciones comunes sobre la forma en que se han hecho las cosas antes. <\/p>\n\n

    A menudo, los l\u00edderes deben tomar decisiones que no pueden demostrarse con datos, por lo que necesitas saber c\u00f3mo lo hacen. Por otra parte, \u00bfhasta qu\u00e9 punto dejan que la intuici\u00f3n se interponga en su camino? <\/p>\n\n

    Uno de vuestros autores recuerda una ocasi\u00f3n, poco despu\u00e9s de incorporarse a los Comandos de la Marina Real, en la que su comandante dio a sus hombres una semana para preparar para el invierno e impermeabilizar los veh\u00edculos todoterreno de la unidad para un ejercicio de entrenamiento en Noruega. La gente de log\u00edstica dijo que no se pod\u00eda hacer. El oficial al mando respondi\u00f3 que quer\u00eda ver pruebas de todas las tareas necesarias desglosadas y analizadas para demostrar que no se pod\u00eda hacer. <\/p>\n\n

    Una vez que los hombres desglosaron las tareas, se dieron cuenta de que los datos les dec\u00edan que, despu\u00e9s de todo, la tarea pod\u00eda hacerse. Requer\u00eda que los marines trabajaran las 24 horas del d\u00eda y durmieran por turnos, pero pod\u00eda hacerse, y se hizo. La intuici\u00f3n y la percepci\u00f3n pueden obstaculizar tanto como ayudar, as\u00ed que querr\u00e1s saber c\u00f3mo y cu\u00e1ndo un candidato es capaz de equilibrar estas decisiones. <\/p>\n\n

    Merece la pena esforzarse por encontrar a las personas excepcionales<\/strong><\/p>\n\n

    Muy a menudo, en la contrataci\u00f3n de altos ejecutivos predomina la idea de encontrar gente lo antes posible. Esto a menudo puede dar lugar a una actitud de que \u00ablo suficientemente bueno\u00bb es suficiente. Pero en realidad no lo es. Los que van a dirigir empresas respaldadas por PE tienen que ser excepcionales. Para encontrarlos, tienes que negarte a conformarte con lo suficientemente bueno, dedicar tiempo a saber qu\u00e9 aptitudes y comportamientos necesitas realmente y buscar esos atributos con la paciencia y la tenacidad de un sabueso. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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