Nada est\u00e1 nunca en el vac\u00edo y la cultura no es diferente. Es como el tiempo: se ve afectado por el clima general y por algunos acontecimientos de gran alcance, que pueden ser inesperados y significativos. <\/p>\n\n
Por ejemplo, las fusiones, las ampliaciones de equipos o la expansi\u00f3n geogr\u00e1fica. Todas ellas se deciden porque ayudan a impulsar la agenda estrat\u00e9gica, son decisiones l\u00f3gicas, tienen sentido desde el punto de vista financiero y las distintas partes tienen una alineaci\u00f3n de intereses y valores comunes. Hacemos el trato porque es l\u00f3gico. Entonces empezamos a encontrar las grietas. \u00abNosotros lo hacemos as\u00ed, ellos lo hicieron as\u00ed\u00bb, \u00absiempre nos excluyen de las discusiones\u00bb, \u00abnuestro sistema no habla con su sistema\u00bb y (lo que es m\u00e1s preocupante) \u00abno tenemos l\u00edneas de comunicaci\u00f3n verdaderamente honestas con ellos para solucionar los problemas\u00bb. \u00bfPor qu\u00e9? Porque hablamos un idioma diferente, quiz\u00e1 literalmente en el caso de fusiones globales (\u00a1incluso a trav\u00e9s del mundo angloparlante!). <\/p>\n\n
Piensa en cu\u00e1nto tiempo y dinero se pierde en problemas de integraci\u00f3n que podr\u00edan haberse resuelto antes en el proceso….. si hubi\u00e9ramos gastado algo de dinero y tiempo en reunir a la gente y establecer una relaci\u00f3n al principio del proceso.<\/p>\n\n
He estado trabajando con una empresa que adquiri\u00f3 un equipo en el extranjero para dotarla de alcance global. Lo compraron hace cinco a\u00f1os, pero siguen teniendo problemas de integraci\u00f3n, los sistemas no est\u00e1n alineados y las relaciones entre la oficina central y el equipo regional son, cuando menos, dif\u00edciles. El lenguaje es \u00abellos y nosotros\u00bb, nunca \u00abnosotros\u00bb. La oficina central sigue descubriendo problemas que, francamente, si los hubieran sabido al principio, habr\u00edan acabado con el acuerdo, pero ya han pasado CINCO A\u00d1OS y acaban de salir a la luz. Alguien del equipo regional lo sab\u00eda todo, pero no tuvo la relaci\u00f3n o quiz\u00e1 el valor de plantearlo. Han tenido que hacer una provisi\u00f3n en los estados financieros de 3 millones de libras adicionales para resolver los problemas heredados. Si hubieran gastado una fracci\u00f3n de esa cantidad hace cinco a\u00f1os y hubieran alineado los sistemas, las relaciones y las culturas, se habr\u00edan ahorrado un mundo de dolor y dinero. <\/p>\n\n
La otra cara de la moneda fue el caso de un equipo que se incorpor\u00f3 a un equipo de fondos de renta fija del Reino Unido que formaba parte de un negocio de gesti\u00f3n de activos mucho mayor. El equipo del Reino Unido era un grupo unido y adquirieron un negocio en EE.UU., que hablaba un idioma distinto (s\u00ed, el americano es distinto del ingl\u00e9s), en una zona horaria distinta, con sistemas y normativas diferentes. La integraci\u00f3n no fue f\u00e1cil, pero tanto el equipo estadounidense como el brit\u00e1nico cre\u00edan que el tiempo dedicado a la integraci\u00f3n era importante. Los equipos estadounidenses se adaptaron a los sistemas de negociaci\u00f3n, las estructuras de informaci\u00f3n, etc. de los equipos brit\u00e1nicos, y eso requiri\u00f3 mucho di\u00e1logo, formaci\u00f3n y diplomacia. \u00bfC\u00f3mo lo hicieron? Centr\u00e1ndose en las relaciones. Invirtieron en reuniones en las que todos se reun\u00edan para compartir y airear frustraciones, oportunidades, preocupaciones y ambiciones. Socializaron juntos, crearon algunas historias compartidas, cocrearon una narrativa compartida. A ra\u00edz de este tiempo, iniciaron un programa de intercambio en el que todos los miembros de ambos equipos pasaban dos semanas en la oficina del otro. Cogieron un apartamento con servicios en el Reino Unido y en EE.UU. y rotaron a todo el mundo por \u00e9l. \u00bfPor qu\u00e9 dos semanas? Porque era tiempo suficiente para conocer al otro equipo, hab\u00eda un fin de semana de por medio en el que cada miembro del equipo recib\u00eda al otro en su casa, y durante dos semanas es dif\u00edcil no mostrar algunas grietas y problemas aut\u00e9nticos. No intentaban ocultarse nada unos a otros. Los individuos deb\u00edan seguir haciendo su trabajo diario, s\u00f3lo que desde un lugar distinto, lo que desarroll\u00f3 cierto respeto mutuo por los problemas de los dem\u00e1s. <\/p>\n\n
As\u00ed que, por favor, invierte el dinero, el tiempo y el esfuerzo en completar la integraci\u00f3n. No te limites a dar por hecho que el acuerdo est\u00e1 cerrado y seguir adelante. No te limites a suponer que la integraci\u00f3n consiste en sistemas y procesos. En lugar de eso, c\u00e9ntrate en la calidad de la relaci\u00f3n entre los equipos y las personas. Pon a la gente a volar (\u00a1cuando podamos!): las relaciones no se construyen en una videoconferencia o a trav\u00e9s del correo electr\u00f3nico. Se construyen tomando un caf\u00e9, comiendo o tomando una copa de vino. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Cuando las empresas se fusionan o adquieren otras empresas, chocan dos culturas. Las relaciones internas pasan a primer plano y pueden ser un factor importante en el \u00e9xito (o fracaso) de la integraci\u00f3n. Invertir en cultura desde el principio puede ahorrar mucho dolor a largo plazo. <\/p>\n","protected":false},"author":12,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"footnotes":""},"categories":[430,392,363],"tags":[],"class_list":["post-25334","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-asesoria-de-liderazgo","category-liderazgo","category-perspectivas"],"acf":[],"yoast_head":"\n