{"id":24914,"date":"2023-04-13T15:33:52","date_gmt":"2023-04-13T14:33:52","guid":{"rendered":"https:\/\/www.sheffieldhaworth.com\/como-hacer-evolucionar-un-negocio-tecnologico-e-impulsar-el-crecimiento-del-mercado-una-conversacion-con-martin-hess-portfolio-non-exec-y-ex-presidente-de-telefonica-tech-uk-ireland\/"},"modified":"2025-08-04T17:23:06","modified_gmt":"2025-08-04T16:23:06","slug":"como-hacer-evolucionar-un-negocio-tecnologico-e-impulsar-el-crecimiento-del-mercado-una-conversacion-con-martin-hess-portfolio-non-exec-y-ex-presidente-de-telefonica-tech-uk-ireland","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.sheffieldhaworth.com\/es\/como-hacer-evolucionar-un-negocio-tecnologico-e-impulsar-el-crecimiento-del-mercado-una-conversacion-con-martin-hess-portfolio-non-exec-y-ex-presidente-de-telefonica-tech-uk-ireland\/","title":{"rendered":"C\u00f3mo hacer evolucionar un negocio tecnol\u00f3gico e impulsar el crecimiento del mercado – Una conversaci\u00f3n con Martin Hess, Portfolio Non-Exec y ex Presidente de Telef\u00f3nica Tech UK & Ireland"},"content":{"rendered":"\t\t
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Por Steve Morrison, Director General – Sheffield Haworth Technology<\/strong><\/p>

Un aut\u00e9ntico veterano del sector tecnol\u00f3gico, Martin Hess empez\u00f3 su carrera en ventas para IBM en 1985. Lleg\u00f3 a alcanzar un gran \u00e9xito dirigiendo las ventas de HP en el Reino Unido e Irlanda, con un equipo de m\u00e1s de 600 personas y unos objetivos de ventas anuales de 5.000 millones de d\u00f3lares. En aquel momento, era el mayor equipo de ventas de TI del Reino Unido. <\/p>

Sin embargo, al hablar con Martin, es el lado emprendedor del sector lo que parece haber valorado m\u00e1s. Tras 10 a\u00f1os en IBM, se traslad\u00f3 a Mantix Systems, una empresa de software mucho m\u00e1s peque\u00f1a. Desde entonces, ha alternado entre empresas y peque\u00f1as empresas emergentes o en fase de expansi\u00f3n. Como \u00e9l dice: \u00abAprend\u00ed mucho de las grandes corporaciones, pero siempre me ha atra\u00eddo el dinamismo y la agilidad de las empresas m\u00e1s peque\u00f1as\u00bb. <\/p>

Esta combinaci\u00f3n de habilidades y experiencias result\u00f3 especialmente \u00fatil en los \u00faltimos a\u00f1os, cuando Martin dirigi\u00f3 la transformaci\u00f3n del distribuidor inform\u00e1tico OCSL en una empresa de servicios inform\u00e1ticos y luego dirigi\u00f3 una serie de fusiones y adquisiciones que culminaron con su salida a Telef\u00f3nica Tech en 2021.<\/p>

Experiencia en IBM y HP<\/strong><\/p>

IBM le proporcion\u00f3 una gran base en el sector. \u00abEn IBM, en realidad nunca vendimos hardware per se. Vend\u00edamos el poder transformador de las TI para una empresa. Y yo estaba rodeado de gente con mucho talento\u00bb, afirma. \u00abAl vendedor de IBM de los a\u00f1os 80 se le ense\u00f1aba que todos los recursos de la empresa, desde el director general hacia abajo, estaban ah\u00ed para ayudar en el negocio y ayudar a los clientes. Era una gran cultura\u00bb. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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\u00abEl tipo equivocado de l\u00edderes se limita a seguir sopesando el cerdo, esperando que cambie. Pero, en realidad, tienes que averiguar en qu\u00e9 aspectos puedes influir y centrarte en ellos\u00bb.<\/em><\/strong><\/h3>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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En HP, Martin desarroll\u00f3 su estilo de liderazgo. \u00abNunca ped\u00ed al equipo que hiciera nada que no estuviera preparado para hacer yo mismo, y siempre puse al cliente en primer lugar\u00bb, dice. <\/p>

Cuando se le pregunta c\u00f3mo se enfrenta a objetivos de ventas anuales de 5.000 millones de d\u00f3lares, su respuesta es pragm\u00e1tica: \u00abCon un objetivo tan grande, como l\u00edder s\u00f3lo vas a tener impacto en el margen. El tipo equivocado de l\u00edderes se limita a seguir pesando el cerdo, esperando que cambie\u00bb, a\u00f1ade, \u00abpero en realidad, tienes que averiguar en qu\u00e9 aspectos puedes influir y luego centrarte en ellos.\u00bb<\/p>

Est\u00e1 claro que los resultados son m\u00e1s importantes para Martin que ascender en la empresa. De hecho, nunca tuvo mucho tiempo para la pol\u00edtica corporativa. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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\u00abS\u00e9 fiel a ti mismo. Podr\u00eda haber jugado, pero pas\u00e9 m\u00e1s tiempo mirando hacia abajo y hacia fuera que hacia arriba\u00bb.<\/em><\/strong><\/h3>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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\u00abRechac\u00e9 mi primera oferta de trabajo como vicepresidente en HP. Estaba demasiado enfocado internamente y no habr\u00eda aprovechado mis puntos fuertes. Poco despu\u00e9s apareci\u00f3 el trabajo adecuado: cinco a\u00f1os dirigiendo la mayor operaci\u00f3n de ventas de TI en el Reino Unido. Fue perfecto. S\u00e9 fiel a ti mismo. Podr\u00eda haber jugado, pero pasaba m\u00e1s tiempo mirando hacia abajo y hacia fuera que hacia arriba\u00bb.<\/p>

Convertir una peque\u00f1a empresa de servicios inform\u00e1ticos en un objetivo de adquisici\u00f3n de primer orden<\/strong><\/p>

Tras 11 a\u00f1os en HP, Martin se convirti\u00f3 en Presidente Ejecutivo de la peque\u00f1a empresa de distribuci\u00f3n inform\u00e1tica OCSL, haciendo crecer el negocio hasta el punto de que fue adquirido por Cancom en 2018. A continuaci\u00f3n, Martin se convirti\u00f3 en Consejero Delegado de Cancom UK&I, dirigiendo las fusiones de Cancom, OCSL y Novosco, y haciendo crecer el nuevo negocio hasta culminar con una exitosa salida a Telef\u00f3nica Tech por 400 millones de euros en 2021. A continuaci\u00f3n se convirti\u00f3 en Consejero Delegado de Telef\u00f3nica Tech UK&I, antes de adquirir Incremental Group, con sede en Glasgow, en marzo de 2022. <\/p>

Dirigir este negocio fue una experiencia muy diferente a dirigir grandes equipos de ventas en HP. Es importante que los directivos sean conscientes de la importancia de estas diferencias si quieren tener \u00e9xito, opina Martin. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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\u00abSi entras con una actitud equivocada no conseguir\u00e1s que la gente te acompa\u00f1e\u00bb.<\/em><\/strong><\/h3>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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\u00abTienes que ser adaptable\u00bb, dice. \u00abOCSL era un entorno muy emprendedor con poca estructura, pero eso funcionaba debido a su tama\u00f1o. Lo peor que pod\u00eda haber hecho era ser cr\u00edtico con lo que hac\u00edan de forma diferente a como yo hab\u00eda estado haciendo las cosas en HP. Debes tratar de comprender antes de que te comprendan. Si llegas con la actitud equivocada no conseguir\u00e1s que la gente te siga la corriente\u00bb. <\/p>

Martin empez\u00f3 por comprender qu\u00e9 hab\u00eda hecho de OCSL una buena empresa, antes de introducir los cambios que consider\u00f3 necesarios para que la empresa pasara de ser un revendedor de productos a un negocio m\u00e1s basado en los servicios.<\/p>

\u00abSe trata de no pensar que tienes todas las respuestas. Y hagas lo que hagas, \u00a1no vengas con un planteamiento de galletas! Tienes que tener mucho cuidado a la hora de hacer cambios\u00bb.<\/p>

C\u00f3mo Martin convirti\u00f3 un revendedor en un negocio de servicios inform\u00e1ticos <\/strong><\/p>

Dicho con franqueza, Martin afirma: \u00ab\u00a1Cambiar un revendedor por un negocio centrado en los servicios es jodidamente dif\u00edcil!\u00bb. Por eso, era esencial tener clara su estrategia y lo que pod\u00eda ofrecer al mercado antes de lanzarse a producir las ofertas de OSCL. <\/p>

\u00abEn general, el sector de los servicios inform\u00e1ticos no ha sido muy bueno en esto\u00bb, dice Martin. \u00abExiste la sensaci\u00f3n de que los servicios son m\u00e1s glamurosos o de mayor perfil que la reventa de productos, pero en realidad puedes aprender de la productizaci\u00f3n que tiene lugar en el mundo de los productos e intentar aplicarla. Los vendedores son m\u00e1s eficaces cuando tienen claro lo que venden, as\u00ed que puede ser peligroso pasar de un mundo de productos claramente definido a un mundo de servicios indefinido. <\/p>

\u00abNo puedes ser demasiado ambicioso sobre lo que vendes en el espacio de los servicios, y tienes que conseguir muy buenos t\u00e9cnicos en esas \u00e1reas de servicios. Adem\u00e1s, aunque sigas necesitando a tus grandes creadores de lluvia en el equipo de ventas, en nuestro mundo basado en la nube, con su modelo basado en suscripciones, tambi\u00e9n necesitas ejecutivos de atenci\u00f3n al cliente y ejecutivos de servicio al cliente, porque ya no obtienes todos tus ingresos por adelantado. Tu estructura de comisiones y recompensas debe reflejarlo\u00bb.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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\u00abNo le digas al mundo lo que haces; dile al mundo lo que quieres hacer\u00bb. <\/em><\/strong><\/h3>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Esto supuso un cambio interno importante en OCSL, pero \u00bfc\u00f3mo hicieron para cambiar la percepci\u00f3n que los clientes ten\u00edan de la empresa?<\/p>

\u00abCambiamos completamente la marca de la empresa nueve meses despu\u00e9s de incorporarme, cambiando todo, desde la misi\u00f3n, la visi\u00f3n y los valores hasta el aspecto y la sensaci\u00f3n de la marca. Renovamos completamente la marca, porque hasta entonces OCSL hab\u00eda sido esencialmente una rama de HP. Esto hab\u00eda permitido a OCSL crecer hasta alcanzar una facturaci\u00f3n de entre 60 y 70 millones de libras, pero al cambiar la posici\u00f3n de HP en el mercado, era un lugar arriesgado\u00bb.<\/p>

Tras renovar la marca, Martin y su equipo eliminaron del sitio web los productos que vend\u00edan y se negaron a hablar de ellos. En su lugar, hicieron hincapi\u00e9 en lo que quer\u00edan ser: una empresa de servicios gestionados. <\/p>

Como dice Martin: \u00abNo le digas al mundo lo que haces; dile al mundo lo que quieres hacer\u00bb. <\/p>

Consejos para adquirir e integrar empresas<\/strong><\/p>

Parte de la evoluci\u00f3n de OCSL hacia un negocio de servicios gestionados consisti\u00f3 en adquirir otras empresas en \u00e1reas en las que OCSL quer\u00eda a\u00f1adir experiencia que a\u00fan no ten\u00eda. En palabras de Martin, ha hecho pivotar el negocio de OCSL tres veces desde 2016: <\/p>

  1. De revendedor de productos a servicios gestionados tradicionales<\/li>
  2. De los servicios gestionados tradicionales a los servicios gestionados basados en la nube como Consejero Delegado de Cancom UK&I<\/li>
  3. De los servicios basados en la nube a los datos y las aplicaciones empresariales como CEO de Telef\u00f3nica Tech<\/li><\/ol>

    \u00abTienes que mirar constantemente hacia d\u00f3nde se desplaza tu mercado y anticiparte a ese desplazamiento. Pero es dif\u00edcil hacerlo org\u00e1nicamente, que es donde creo que casi tienes que adquirir\u00bb.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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    \u00abNo tengas miedo de dejar marchar a los fundadores de una empresa adquirida si no van a ayudarte en tu viaje de transformaci\u00f3n\u00bb.<\/em><\/strong><\/h3>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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    \u00bfQu\u00e9 otros consejos sobre adquisiciones puede ofrecer Martin?<\/p>

    • No tengas miedo de dejar marchar a los fundadores de una empresa adquirida si no van a ayudarte en tu viaje de transformaci\u00f3n. A menudo, los fundadores est\u00e1n contentos de irse y hacer otras cosas, as\u00ed que d\u00e9jalos marchar. <\/li>
    • El equipo que quieres que dirija el negocio integrado tiene que mirar hacia el futuro, no de d\u00f3nde viene.<\/li>
    • A menudo descubrir\u00e1s el talento clave que necesitas en el nivel inferior al de fundador. Aseg\u00farate de que esas personas est\u00e1n motivadas para quedarse. <\/li>
    • Para tener \u00e9xito tienes que tener una base cultural sobre la que asimilar e integrar a las nuevas empresas.<\/li>
    • Ten claro el tipo de empresa que eres, porque eso es a lo que intentas atraer a esas personas. Eso requiere un liderazgo fuerte en torno a tu visi\u00f3n y tu viaje. <\/li>
    • Lo realmente dif\u00edcil de la integraci\u00f3n es tener sistemas. Ten claro cu\u00e1les son las plataformas objetivo. Con\u00f3celo, pero no te precipites. <\/li>
    • S\u00e9 muy claro sobre hacia d\u00f3nde llevas el negocio y por qu\u00e9 compraste esas empresas. \u00abEn nuestro caso, las compramos para impulsar el crecimiento, no para consolidar y eliminar costes\u00bb. <\/li>
    • Aseg\u00farate de que tu estrategia de integraci\u00f3n es coherente con el motivo por el que compraste cada empresa, y recuerda que a menudo tienes distintos motivos para adquirir empresas diferentes. \u00abCompramos algunas para aumentar la escala, otra para introducirnos en mercados adyacentes y optimizar nuestro potencial de venta cruzada, y fue vital mantener esos objetivos claros y coherentes durante todo el proceso.\u00bb <\/li><\/ul>

      <\/p>

      Debes llevar a tu gente contigo<\/strong><\/p>

      En \u00faltima instancia, para Martin, cuando adquieres e integras empresas o te centras en el crecimiento org\u00e1nico, es vital llevar a tu gente contigo. \u00abEso requiere un liderazgo fuerte y claro\u00bb, afirma, y a\u00f1ade que una de las razones clave por las que ha podido adelantarse a la evoluci\u00f3n del mercado ha sido tener un gran director de tecnolog\u00eda. <\/p>

      \u00abS\u00ed, siempre estoy hablando con clientes y pasando tiempo con gente como Megabuyte y Gartner\u00bb, dice Martin, \u00abpero tambi\u00e9n habl\u00e9 con el Director T\u00e9cnico. Este es otro ejemplo de por qu\u00e9 necesitas incorporar a buenas personas y mantenerlas motivadas, porque son las que te llevar\u00e1n adonde tienes que ir.\u00bb<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      Por Steve Morrison, Director General – Sheffield Haworth Technology Un aut\u00e9ntico veterano del sector tecnol\u00f3gico, Martin Hess empez\u00f3 su carrera en ventas para IBM en 1985. 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