{"id":24889,"date":"2023-03-15T15:24:16","date_gmt":"2023-03-15T15:24:16","guid":{"rendered":"https:\/\/www.sheffieldhaworth.com\/liderar-de-bien-a-bien-incluso-en-tiempos-inciertos-una-conversacion-con-mike-ettling-director-general-de-unit4\/"},"modified":"2025-08-04T17:22:58","modified_gmt":"2025-08-04T16:22:58","slug":"liderar-de-bien-a-bien-incluso-en-tiempos-inciertos-una-conversacion-con-mike-ettling-director-general-de-unit4","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.sheffieldhaworth.com\/es\/liderar-de-bien-a-bien-incluso-en-tiempos-inciertos-una-conversacion-con-mike-ettling-director-general-de-unit4\/","title":{"rendered":"Liderar de bien a bien incluso en tiempos inciertos: Una conversaci\u00f3n con Mike Ettling, Director General de Unit4"},"content":{"rendered":"\t\t
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Por Steve Morrison, Director General – Sheffield Haworth Technology<\/strong><\/p>

Mike Ettling es el director general de Unit4, una empresa de software y servicios empresariales basados en la nube. Es director no ejecutivo de varias empresas, y lleva 30 a\u00f1os dirigiendo empresas de tecnolog\u00eda y software. <\/p>

Toda esta experiencia signific\u00f3 que, incluso cuando Unit4 experiment\u00f3 las turbulencias relacionadas con Covid menos de un a\u00f1o despu\u00e9s de su incorporaci\u00f3n, ten\u00eda una visi\u00f3n clara de c\u00f3mo gestionar el trastorno. Adem\u00e1s, tambi\u00e9n tiene muchas cosas que decir sobre el liderazgo en el contexto de las empresas respaldadas por capital riesgo, el concepto de coeficiente intelectual colaborativo y lo que se necesita para dirigir una empresa en crecimiento en su viaje del Bien al Bien. <\/p>

Los peligros de una reacci\u00f3n exagerada en tiempos de incertidumbre<\/strong><\/p>

Tras haber superado recientemente el impacto econ\u00f3mico de Covid, ahora estamos sumidos en una incertidumbre global a\u00fan mayor como consecuencia de la guerra de Ucrania, los continuos problemas de la cadena de suministro y la amenaza de recesi\u00f3n mundial. Para Mike, sin embargo, la clave para gestionar en tiempos dif\u00edciles es evitar reaccionar de forma exagerada. <\/p>

\u00abHabr\u00e1s o\u00eddo a los directores generales de las grandes empresas de software decir que se arrepintieron de haber recortado demasiado en 2008\u00bb, dice, y a\u00f1ade: \u00abDurante Covid ocurri\u00f3 lo mismo. Muchas empresas intentaron recortar costes demasiado y demasiado r\u00e1pido\u00bb.<\/p>

El equipo directivo de Mike adopt\u00f3 un enfoque diferente. \u00abNo quer\u00edamos dejar marchar a la gente por culpa de Covid, pero a\u00fan as\u00ed ten\u00edamos que proteger nuestro negocio. La cuesti\u00f3n era c\u00f3mo construir diques para proteger el negocio de las inundaciones\u00bb. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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\u00abEs in\u00fatil intentar adivinar la altura de la ola. Simplemente construye los diques y entonces podr\u00e1s enfrentarte a la ola cuando llegue\u00bb.<\/em><\/strong><\/h3>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Su equipo ide\u00f3 tres cosas \u00absagradas\u00bb que quer\u00edan evitar hacer durante Covid:<\/p>

  1. No despedir a nadie<\/li>
  2. No recortar las primas<\/li>
  3. No reducir el gasto en marketing<\/li><\/ol>

    <\/p>

    \u00abAl atenernos a estas promesas, pudimos centrarnos en iniciativas de \u00e9xito para sacar adelante el negocio a trav\u00e9s de Covid, y acabamos en una posici\u00f3n mucho m\u00e1s fuerte de la que habr\u00edamos tenido de otro modo\u00bb.<\/p>

    Su equipo tambi\u00e9n acab\u00f3 prohibiendo la planificaci\u00f3n de escenarios. Como explica Mike \u00abSi pones n\u00fameros, la gente se fijar\u00e1 en el n\u00famero m\u00e1s bajo. Es in\u00fatil intentar adivinar la altura de la ola. Lim\u00edtate a construir los diques y luego podr\u00e1s enfrentarte a la ola cuando llegue\u00bb. <\/p>

    La Carrera por el \u00c9xito: qu\u00e9 significa y c\u00f3mo funciona<\/strong><\/p>

    Aunque la empresa ya ha superado Covid, sigue enfrent\u00e1ndose a operar en un clima econ\u00f3mico incierto, por lo que \u00bfel planteamiento de Unit4 es el mismo? Hasta cierto punto, s\u00ed. Mike subraya que la mayor\u00eda de las recesiones son m\u00e1s cortas de lo que la gente cree: \u00abLos datos sobre recesiones de los \u00faltimos 50 a\u00f1os muestran que han durado una media de nueve meses\u00bb. <\/p>

    Al mismo tiempo, las empresas tienden a reaccionar demasiado tarde cuando se producen las recesiones: \u00abSiguen asumiendo costes y siendo reactivas para cuando las cosas se recuperan, y entonces van por detr\u00e1s de la curva\u00bb.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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    \u00abSi s\u00f3lo eliminas costes, no tendr\u00e1s \u00e9xito. Tambi\u00e9n necesitas centrarte y acelerar\u00bb.<\/em><\/strong><\/h3>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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    Con esto en mente, Mike y su equipo desarrollaron un enfoque para gestionar los tiempos dif\u00edciles, que denominan Carrera por el \u00c9xito y que se reduce a hacer tres cosas clave:<\/p>

    1. Emocionalmente dif\u00edcil, pero operativamente m\u00e1s f\u00e1cil. Elimina el 10% de tus gastos corrientes para estar m\u00e1s en forma y ser m\u00e1s \u00e1gil. \u00abEsto es importante, pero si s\u00f3lo eliminas costes, no vas a tener \u00e9xito; tambi\u00e9n tienes que tener en cuenta los puntos dos y tres\u00bb. <\/li>
    2. En tiempos de bonanza, las empresas suelen perder el foco. Cuando los tiempos se ponen dif\u00edciles, es hora de preguntarse en qu\u00e9 hay que centrarse y d\u00f3nde hay que invertir el dinero. Vuelve a centrarte en el negocio y recorta todas las iniciativas superfluas. \u00abRedefine y reconfirma tu enfoque y pon el dinero detr\u00e1s para apoyarlo\u00bb. <\/li>
    3. Identifica y desarrolla un pu\u00f1ado de aceleradores: cinco o seis cosas a las que, si dedicas esfuerzo y energ\u00eda, acelerar\u00e1n el negocio cuando salgas de una recesi\u00f3n.<\/li><\/ol>

      <\/p>

      Si se da el peor de los casos, los aceleradores pueden convertirse en mitigadores que eviten lo peor, pero sigue siendo esencial ponerlos en marcha. \u00bfY la clave para hacer todo esto bien? <\/p>

      \u00abTu gente tiene que entender el plan completo y por qu\u00e9 lo est\u00e1s haciendo. Entonces uno est\u00e1 en buena posici\u00f3n para poder capear lo que ocurra el a\u00f1o que viene, salir de ello y hacerse con cuota de mercado.\u00bb<\/p>

      Los retos de liderazgo de Bueno a Grande<\/strong><\/p>

      La importancia de contar con las personas adecuadas es un punto al que Mike vuelve a menudo. En marzo de 2021, Unit4 anunci\u00f3 una compra estrat\u00e9gica de crecimiento por parte de la empresa de capital riesgo TA Associates. Fue todo un logro para cualquier empresa de Covid, y mucho m\u00e1s para una que hab\u00eda empezado a perder el rumbo en los a\u00f1os anteriores a la llegada de Mike. <\/p>

      Como explica Mike: El viaje desde que me incorpor\u00e9 hasta que vendimos a TA consisti\u00f3 en llevar un negocio que ten\u00eda muchas cosas realmente buenas, pero que no estaba en buena forma, a una especie de viaje de \u00abmalo a bueno\u00bb. Lo que hizo que TA se interesara por la empresa fue la oportunidad de llevarla ahora de ‘buena a excelente'\u00bb.<\/p>

      Mike cree que hay una diferencia significativa entre esos dos viajes: de malo a bueno y de bueno a excelente no son lo mismo. Requieren visiones, habilidades y mentalidades diferentes, y eso a menudo significa que requieren personas diferentes. <\/p>

      \u00abMi equipo incluye ahora quiz\u00e1 al 20% de las personas que estuvieron conmigo en el viaje de Mal a Bien. Hicieron un trabajo fenomenal como l\u00edderes para llevarnos a ese punto, pero no son los l\u00edderes adecuados para la siguiente fase de crecimiento de la empresa.\u00bb<\/p>

      Para Mike, la diferencia radica en gran medida en la experiencia:<\/p>

      \u00abCuando est\u00e1s en el viaje de Bueno a Genial, realmente quieres un equipo que sepa lo que es Genial, que haya estado en ese viaje y que ya haya vivido en Genial y venga con el modelo mental correcto de hacia d\u00f3nde tienen que ir las cosas. Est\u00e1s llevando a cabo tanta transformaci\u00f3n en el viaje de Bueno a Genial, que ser\u00eda mucho m\u00e1s dif\u00edcil si tuvieras l\u00edderes que est\u00e1n, al mismo tiempo, aprendiendo c\u00f3mo es eso. Si me fijo en el tipo de l\u00edderes que he tra\u00eddo, es gente que ha estado all\u00ed, lo ha hecho y lo ha experimentado\u00bb.<\/p>

      La importancia de un buen socio PE<\/strong><\/p>

      \u00abA muchas empresas de capital riesgo les gustan las empresas que han emprendido el viaje del Bien al Bien, porque a menudo ofrecen rendimientos muy asim\u00e9tricos\u00bb, afirma Mike. Pero tambi\u00e9n es importante que esas empresas cuenten con los socios de capital riesgo adecuados en el viaje. <\/p>

      \u00abElegimos a TA porque realmente sent\u00edamos que pod\u00edan aportar mucho reconocimiento de patrones, ayud\u00e1ndonos con lo desconocido, evitando escollos y realizando nuestro viaje m\u00e1s r\u00e1pidamente. Eso tambi\u00e9n necesita un equipo de gesti\u00f3n que acepte que va a haber que aprender mucho. En el a\u00f1o que llevamos con AT, he aprendido una serie de cosas que no sab\u00eda antes, que creo que son pr\u00e1cticas de liderazgo realmente estupendas.\u00bb<\/p>

      En su carrera, Mike ha alternado el trabajo en grandes empresas con el trabajo en empresas respaldadas por PE. Esta combinaci\u00f3n le ha funcionado bien, aunque afirma que \u00ablas empresas de capital riesgo bien gestionadas son mucho menos pol\u00edticas. Te centras mucho m\u00e1s en construir una gran empresa y en c\u00f3mo ser\u00e1 el negocio dentro de tres a\u00f1os, no tanto en cada trimestre\u00bb. <\/p>

      Esa visi\u00f3n a largo plazo es muy \u00fatil cuando se trata de centrarse en construir un gran negocio. En lo que se refiere al AT, Mike elogia especialmente el enfoque de la empresa en las tasas de ejecuci\u00f3n de salida, en lugar de en las p\u00e9rdidas y ganancias trimestrales, as\u00ed como su enfoque en los planes de ventas retrospectivos, un modelo que determina semana a semana qu\u00e9 canal de ventas deber\u00edas tener para obtener el resultado previsto, bas\u00e1ndose en las tasas de \u00e9xito hist\u00f3ricas. <\/p>

      Liderazgo, mentalidad y cultura<\/strong><\/p>

      Al final, gran parte del \u00e9xito del liderazgo se reduce a la mentalidad y la cultura. Como dice Mike: \u00abDurante un tiempo, estuvimos en una cinta de correr para llegar a donde la empresa era buena. Pero no puedes simplemente correr m\u00e1s r\u00e1pido en la cinta para mejorar. Tuve que comunicar a la empresa que eso no funcionar\u00eda. En lugar de correr m\u00e1s r\u00e1pido en esa cinta, tendr\u00edamos que subirnos a otra cinta -o a una bicicleta el\u00edptica- para llegar a Genial. Conseguir que la gente lo entendiera realmente fue un componente clave para nosotros\u00bb. <\/p>

      Dicho de otro modo: \u00abS\u00f3lo porque hayas conseguido convertirte en un buen negocio, no se deduce l\u00f3gicamente que vayas a conseguir convertirte en un gran negocio\u00bb.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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      \u00ab\u00bfConstruyen y aumentan tus l\u00edderes la colaboraci\u00f3n en tu organizaci\u00f3n?\u00bb<\/em><\/strong><\/h3>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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      As\u00ed pues, la claridad de visi\u00f3n y la comunicaci\u00f3n transparente son importantes, al igual que la voluntad de aprender y desarrollarse. Pero a Mike tambi\u00e9n le interesa un concepto conocido como cociente intelectual colaborativo, o We-Q: <\/p>

      \u00abSiempre hemos hablado del Coeficiente Intelectual y de la Inteligencia Emocional, y de c\u00f3mo ambos son realmente importantes. We-Q se define como la capacidad de una persona para colaborar y aumentar el c\u00edrculo de colaboraci\u00f3n. \u00bfPuede un l\u00edder entrar y fomentar una colaboraci\u00f3n m\u00e1s amplia en una organizaci\u00f3n? Creo que es un concepto interesante. \u00bfTus l\u00edderes fomentan y aumentan la colaboraci\u00f3n en tu organizaci\u00f3n? Porque es un factor de \u00e9xito realmente importante. Estoy investigando mucho sobre este tema, tanto sobre c\u00f3mo medirlo como sobre c\u00f3mo tenerlo como objetivo\u00bb.<\/p>

      \u00bfC\u00f3mo piensa Mike dirigir Unit4 en unos inciertos 2023 y 2024?<\/strong><\/p>

      Con una visi\u00f3n y un estilo de liderazgo tan claros, \u00bfc\u00f3mo ve Mike los pr\u00f3ximos dos a\u00f1os? Lo primero que se\u00f1ala es que, gracias en parte al impacto de Covid y a la necesidad de digitalizarse, m\u00e1s del 50% de los ingresos de Unit4 se basan ahora en la nube. El principal reto ahora es que la empresa traslade m\u00e1s de su libro de mantenimiento a la nube. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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      \u00abNo te fijes en las cosas que no puedes controlar\u00bb.<\/em><\/strong><\/h3>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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      Aparte de eso, Mike parece tranquilo ante los retos que le esperan:<\/p>

      \u00abNo estamos viendo desaparecer el pipeline, como cuando ocurri\u00f3 lo de Covid. Pero estamos viendo que los ciclos de acuerdos se ralentizan. De un a\u00f1o a otro, el promedio de operaciones cerradas ha aumentado un 20% y los d\u00edas de cierre tambi\u00e9n han subido un 20%. Vemos que las organizaciones comprueban dos veces los argumentos comerciales y a\u00f1aden m\u00e1s personas a la cadena de aprobaci\u00f3n. Pero no vemos que la gente diga que no quiere comprar software o detener el proceso. La gente sigue muy centrada en la necesidad de digitalizarse\u00bb.<\/p>

      En resumen, la mentalidad de Mike y su mensaje llegan alto y claro:<\/p>

      \u00abNo te fijes en las cosas que no puedes controlar. F\u00edjate en las cosas que puedes controlar. Construye el mejor plan que puedas. Ejec\u00fatalo. Mant\u00e9n a la gente centrada en la misi\u00f3n y el prop\u00f3sito, y luego afronta lo que venga\u00bb.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      Por Steve Morrison, Director General – Sheffield Haworth Technology Mike Ettling es el director general de Unit4, una empresa de software y servicios empresariales basados en la nube. Es director no ejecutivo de varias empresas, y lleva 30 a\u00f1os dirigiendo empresas de tecnolog\u00eda y software. 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