{"id":24805,"date":"2023-02-26T16:24:16","date_gmt":"2023-02-26T16:24:16","guid":{"rendered":"https:\/\/www.sheffieldhaworth.com\/por-que-los-chicos-buenos-pueden-acabar-primeros-hablando-de-liderazgo-en-ingresos-con-sam-jacobs-director-general-de-pavilion\/"},"modified":"2025-08-04T17:22:14","modified_gmt":"2025-08-04T16:22:14","slug":"por-que-los-chicos-buenos-pueden-acabar-primeros-hablando-de-liderazgo-en-ingresos-con-sam-jacobs-director-general-de-pavilion","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.sheffieldhaworth.com\/es\/por-que-los-chicos-buenos-pueden-acabar-primeros-hablando-de-liderazgo-en-ingresos-con-sam-jacobs-director-general-de-pavilion\/","title":{"rendered":"Por qu\u00e9 los chicos \u00abbuenos\u00bb pueden acabar primeros: Hablando de liderazgo en ingresos con Sam Jacobs, Director General de Pavilion"},"content":{"rendered":"\t\t
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Por Andrew Parker, Director General – Sheffield Haworth<\/strong><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Pavilion es la principal comunidad de miembros para l\u00edderes de ingresos en empresas SaaS de r\u00e1pido crecimiento. En los dos \u00faltimos a\u00f1os, el director general Sam Jacobs ha hecho crecer la empresa de 4 a 20 millones de d\u00f3lares de ingresos. Y, sin embargo, cre\u00f3 la empresa como mecanismo de apoyo a su propia trayectoria profesional como l\u00edder de ingresos en Nueva York. <\/p>

Aqu\u00ed, Sam habla con Andrew Parker sobre el crecimiento de Pavilion gracias a un enfoque contrario a la intuici\u00f3n del \u00e9xito empresarial. Tambi\u00e9n habla de c\u00f3mo siguen evolucionando las funciones de los l\u00edderes de ingresos, de su consejo para los l\u00edderes de ingresos en el clima econ\u00f3mico actual y de por qu\u00e9 los vicepresidentes de ventas ya no pueden justificar ser las personas mejor pagadas de la sala. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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P: \u00bfQu\u00e9 te inspir\u00f3 para empezar con Pavilion?<\/strong><\/h3>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Entre 2010 y 2018, estuve en empresas de software B2B dirigiendo ingresos, desarrollo de negocio, ventas y, a veces, marketing. A medida que mi carrera avanzaba, mi permanencia en los puestos se hac\u00eda m\u00e1s corta. En relaci\u00f3n con esto, no hab\u00eda una definici\u00f3n coherente de funciones como la de Director de Ingresos en cuanto a las aptitudes o la base de conocimientos que se esperaban. <\/p>

As\u00ed que en 2014 form\u00e9 un club de cena en Nueva York – Revenue Collective – para que los l\u00edderes de ingresos compartieran las mejores pr\u00e1cticas. Lo puse en marcha en funci\u00f3n de mi necesidad de ayuda y apoyo. Tras ser despedida de varios puestos, decid\u00ed que necesitaba una fuente de ingresos secundaria. Fue entonces cuando empec\u00e9 a cobrar por Revenue Collective y a vender patrocinios. <\/p>

A\u00fan as\u00ed, nunca pens\u00e9 que ser\u00eda algo grande, pero segu\u00ed haci\u00e9ndolo. Entonces se puso en contacto conmigo gente de Londres y \u00c1msterdam. Quer\u00edan asociarse conmigo para hacer algo parecido. Muy pronto est\u00e1bamos en siete ciudades, y luego en 20, y despu\u00e9s en todo el mundo. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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P: \u00bfC\u00f3mo ha evolucionado tu propuesta de valor y c\u00f3mo crees que evolucionar\u00e1 en el futuro?<\/strong><\/h3>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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La premisa fundamental no ha cambiado, y es ayudar a nuestros miembros a llegar a donde quieren llegar en sus carreras mediante el aprendizaje impulsado por la comunidad. La evoluci\u00f3n ha consistido en pasar de un conjunto amorfo de funciones a medio cocinar a un conjunto mucho m\u00e1s claro y condensado de tres productos b\u00e1sicos que ofrecemos a nuestra comunidad ejecutiva. A partir de ah\u00ed, creemos que podemos impulsar el crecimiento de forma sostenible en el futuro. <\/p>

Al principio, \u00e9ramos una peque\u00f1a comunidad \u00abboca a boca\u00bb en la que el ROI no estaba claro. A medida que crec\u00edamos, nos dimos cuenta de que necesit\u00e1bamos crear productos reales claramente definidos con un ROI claro. <\/p>

El primer producto b\u00e1sico es la educaci\u00f3n. Todo el mundo entiende que hacer un curso online y obtener un certificado o credencial es un medio de reconocimiento profesional. As\u00ed que construimos una universidad online que en 2022 ten\u00eda 11.000 matriculados y 6.000 estudiantes activos. <\/p>

Ahora los estudiantes empiezan por hacer un curso y obtienen un certificado de finalizaci\u00f3n. Tambi\u00e9n obtienen una peque\u00f1a comunidad de 12 compa\u00f1eros con los que realizan el curso, que funciona como su grupo de apoyo. <\/p>

El segundo producto son los eventos presenciales, porque los ejecutivos necesitan desarrollar relaciones significativas en persona. Cada a\u00f1o celebramos cuatro cumbres emblem\u00e1ticas y unas 100 cenas de estilo sal\u00f3n sobre liderazgo intelectual en todo el mundo. <\/p>

La tercera y \u00faltima pieza de lo que hacemos es definir la comunidad como un producto. El mayor reto de hacer crecer o ampliar una comunidad es que deje de ser \u00edntima y exclusiva. As\u00ed que hemos dividido la comunidad en 35 subgrupos que llamamos Grupos Centrales, cada uno de ellos formado por unas 100 – 125 personas. \u00c9stos conservan esa sensaci\u00f3n de intimidad dentro del gran mundo de Pavilion. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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P: \u00bfC\u00f3mo ha sido el crecimiento de Pavilion, sobre todo teniendo en cuenta la pandemia y la actual incertidumbre mundial?<\/strong><\/h3>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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2020 fue el punto de inflexi\u00f3n de nuestro crecimiento. Nos convertimos en una comunidad digital durante la pandemia y pasamos de 800 miembros a principios de a\u00f1o a unos 3.700 miembros. Hicimos crecer nuestro ARR de alrededor de 1 mill\u00f3n de d\u00f3lares a unos 4 millones. <\/p>

En la primavera de 2021 consegu\u00ed la ayuda de Elephant Ventures de Nueva York, recaud\u00e9 25 millones de d\u00f3lares y tuve otro a\u00f1o de fuerte crecimiento. En 2022 las cosas se pusieron dif\u00edciles. Llegamos a un punto en el que las cosas dejaron de funcionar y ya no eran escalables. Eso nos llev\u00f3 a destilar nuestro conjunto de productos, a tener unas m\u00e9tricas operativas m\u00e1s claras y a centrarnos m\u00e1s en la disciplina y la ejecuci\u00f3n. <\/p>

Aunque todo el mundo predice la recesi\u00f3n, creo que ahora estamos mejor posicionados para ella que el a\u00f1o pasado.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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P: \u00bfCu\u00e1l es tu objetivo final con Pavilion?<\/strong><\/h3>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Estamos trabajando en un par de ideas centrales que podr\u00edan extenderse potencialmente a millones de personas, si no a decenas de millones. La primera es que los profesionales de todas las categor\u00edas industriales van a necesitar formaci\u00f3n y desarrollo en una amplia gama de materias, disciplinas y tecnolog\u00edas. El entorno educativo y formativo actual no est\u00e1 preparado para ofrecer eso. <\/p>

La segunda idea es que Pavilion, como comunidad, se basa en un conjunto de conceptos fundamentales que demuestran que hay una forma diferente de tener \u00e9xito en los negocios. Que puedes dar antes de recibir, construir relaciones y no transacciones, adoptar una visi\u00f3n a largo plazo. <\/p>

En realidad, mi objetivo es tomar lo que originalmente era un negocio de redes y servicios basados en la tecnolog\u00eda y crear un software que nos permita ampliar y ofrecer esta idea de formaci\u00f3n profesional dirigida por profesionales y respaldada por un conjunto b\u00e1sico de valores en torno a la reciprocidad y el apoyo mutuo.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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P: \u00bfQu\u00e9 te hizo decidirte a tomarte un tiempo para escribir tu libro La gente amable acaba primero<\/em>?<\/strong><\/h3>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Mi vida cambi\u00f3 cuando empec\u00e9 a adoptar una serie de ideas que yo cre\u00eda que eran antit\u00e9ticas al modo en que deb\u00edan funcionar las empresas. La \u00fanica raz\u00f3n por la que mi vida cambi\u00f3 fue porque<\/em> cambi\u00e9 mis creencias y mi perspectiva. Sent\u00ed que quiz\u00e1 \u00e9sta era una historia interesante para compartir con otras personas y una historia que la gente necesitaba o\u00edr. <\/p>

En la historia que describo en el libro, paso de ser bastante transaccional y no defender nada m\u00e1s que ganar dinero a darme cuenta de que se gana dinero ayudando a la gente o construyendo algo que te importa y valoras.<\/p>

Hubo muchos otros momentos en mi vida -sobre todo en los \u00faltimos cinco a\u00f1os- que condujeron a gran parte del \u00e9xito que hemos tenido. El libro es un intento de codificarlo y articularlo. Pero el objetivo del libro y del t\u00edtulo \u00bb La gente<\/em> amable acaba primero<\/em> \u00bb es rechazar el dicho popular estadounidense de que \u00ablos chicos buenos acaban los \u00faltimos\u00bb. <\/p>

Este libro no trata de decir que el dinero o la ambici\u00f3n profesional no importen. Si esas cosas te importan, el libro te muestra una forma diferente de conseguirlas. Se trata de un marco de competici\u00f3n que va a contracorriente, y que te ayudar\u00e1 a conseguir exactamente lo que deseas. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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P: \u00bfCu\u00e1l ha sido la parte m\u00e1s dif\u00edcil del viaje de Pavilion hasta la fecha?<\/strong><\/h3>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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2022 ha sido el a\u00f1o m\u00e1s duro de todos. Pasamos de pensar que todo lo que tocaba se convert\u00eda en oro y de lo genial que soy a que muchas cosas dejaran de funcionar. A principios de a\u00f1o me di cuenta de que no ten\u00eda el equipo adecuado. Y no ten\u00edamos una categor\u00eda clara ni una definici\u00f3n clara del producto, ni un plan a tres a\u00f1os. Muchos de mis ejecutivos no sab\u00edan en qu\u00e9 deb\u00edan trabajar en los pr\u00f3ximos 36 meses. Este a\u00f1o hemos estado trabajando en muchas de esas cosas, y ha sido doloroso. He cometido m\u00e1s errores de los que me gustar\u00eda admitir. <\/p>

Pero no lo cambiar\u00eda por nada del mundo. \u00bfNo quieres estar en el campo jugando en la primera divisi\u00f3n? Eso no significa que vayas a ganar todos los partidos, pero es donde quieres estar jugando y as\u00ed es como me siento ahora mismo. <\/p>

A principios de 2022, no ten\u00eda un equipo de ingenier\u00eda, pero ahora tengo uno y tenemos una plataforma digital que se desplegar\u00e1 a los miembros en un par de meses. Somos un negocio cercano a los 20 millones de d\u00f3lares, pero somos una mezcolanza de Slack, Zoom, HubSpot y un mont\u00f3n de servicios de terceros. Ahora que tendremos nuestra propia plataforma siento que estamos en la c\u00faspide de algo realmente grande. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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P: H\u00e1blame de tu opini\u00f3n sobre el liderazgo en ingresos y de c\u00f3mo ha cambiado.<\/strong><\/h3>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Hubo un periodo en el que el crecimiento de los ingresos era lo \u00fanico que importaba y cualquier acuerdo que necesitabas para alcanzar tus objetivos era un buen acuerdo. Ahora, si vendes en negocios de ingresos recurrentes, los acuerdos que no se renuevan no son buenos. Cada vez m\u00e1s gente se da cuenta de que estamos invirtiendo en el \u00e9xito del cliente. Eso requiere alinearse con los dem\u00e1s, porque los ingresos son m\u00e1s un deporte de equipo. <\/p>

La generaci\u00f3n de ingresos es una alineaci\u00f3n interfuncional entre Ventas, Marketing, \u00c9xito del Cliente y Operaciones. Se ha vuelto m\u00e1s sofisticada, mucho m\u00e1s basada en datos, m\u00e1s orientada al cliente y m\u00e1s complicada. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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P: \u00bfQu\u00e9 hace a un gran l\u00edder de ingresos hoy en d\u00eda?<\/strong><\/h3>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Los verdaderos grandes l\u00edderes de ingresos tienen alg\u00fan tipo de afinidad con las finanzas. S\u00ed, tienes que ser capaz de reunir a las tropas, pero si eres constantemente el antagonista del director financiero, te quedas corto para este mundo. El vicepresidente primerizo piensa que su trabajo consiste en abogar por su equipo. El ejecutivo experimentado sabe que eso no le dar\u00e1 credibilidad y que sus aportaciones se vuelven f\u00e1ciles y unilaterales. <\/p>

El verdadero directivo puede situarse fuera de su departamento y tiene una visi\u00f3n hol\u00edstica del negocio informada por alg\u00fan tipo de perspicacia financiera. El l\u00edder de ingresos m\u00e1s sofisticado sabe c\u00f3mo leer una cuenta de resultados. Comprende el coste de adquisici\u00f3n de clientes. Y sabe c\u00f3mo mover el dinero de formas diferentes e inesperadas en su b\u00fasqueda de resultados eficientes y de ROI. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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P: \u00bfPor qu\u00e9 crees que las empresas cometen tantos errores contratando para este tipo de funciones?<\/strong><\/h3>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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La gente comete errores al contratar en todos los puestos, pero tampoco es tan sencillo. La mayor\u00eda de la gente tiene un conjunto de habilidades espec\u00edfico y un lugar concreto en el que se siente c\u00f3moda. Hay personas capaces de enfrentarse a los retos de una empresa con ingresos de 1 mill\u00f3n de d\u00f3lares, 5 millones de d\u00f3lares, 20 millones de d\u00f3lares, 100 millones de d\u00f3lares o m\u00e1s. Pero esas personas son raras. <\/p>

\u00bfEs beneficioso ayudar a tu equipo directivo a desarrollarse y crecer? Al cien por cien, y quiero que Pavilion sea un lugar donde la gente crezca y se desarrolle. Pero tambi\u00e9n hay que admitir que hay personas que ya lo han hecho antes, y que ser\u00eda un proceso m\u00e1s corto y menos doloroso si estuvieran aqu\u00ed en su lugar. \u00c9sa es una de las razones por las que a muchos l\u00edderes les resulta dif\u00edcil permanecer en una empresa durante seis o siete a\u00f1os. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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P: \u00bfCu\u00e1l es tu consejo para los responsables de ingresos, especialmente los de un mercado SaaS que se est\u00e1 enfriando, de cara a 2023?<\/strong><\/h3>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Va a ser agitado. Si puedes, encuentra fundadores y directores generales que entiendan que los ingresos son un deporte de equipo, que no eres el salvador y tampoco el villano. Eres una parte de un equipo que genera ingresos en funci\u00f3n del ajuste producto-mercado. <\/p>

Si puedes encontrar a alguien que te apoye en ese sentido y te d\u00e9 unas expectativas de crecimiento razonables, entonces puedes estar en una buena situaci\u00f3n. Pero creo que se trata de encajar, porque hay empresas que siguen fijando objetivos de ingresos inalcanzables en funci\u00f3n de la ambici\u00f3n, cuando en realidad no se trata de ambici\u00f3n, sino de las fuerzas del mercado. <\/p>

Demasiada gente quiere ser el m\u00e1rtir y necesita ser la persona mejor pagada de la sala. Pero los ingresos tienen que ver m\u00e1s que nunca con el trabajo en equipo, as\u00ed que quiz\u00e1 tengamos que revisar la idea de que el vicepresidente de ventas es la persona mejor pagada de la empresa. Tal vez debamos pagar a los l\u00edderes de ingresos del mismo modo que pagamos a los l\u00edderes de productos, ingenieros y l\u00edderes de marketing. Quiz\u00e1 todos los altos ejecutivos deban cobrar lo mismo y todos reciban una prima cuando alcancen los objetivos de la empresa. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Por Andrew Parker, Director General – Sheffield Haworth Pavilion es la principal comunidad de miembros para l\u00edderes de ingresos en empresas SaaS de r\u00e1pido crecimiento. En los dos \u00faltimos a\u00f1os, el director general Sam Jacobs ha hecho crecer la empresa de 4 a 20 millones de d\u00f3lares de ingresos. 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