{"id":24621,"date":"2022-03-08T15:09:54","date_gmt":"2022-03-08T15:09:54","guid":{"rendered":"https:\/\/www.sheffieldhaworth.com\/que-es-el-liderazgo-equilibrado-y-por-que-es-importante\/"},"modified":"2025-08-04T17:20:17","modified_gmt":"2025-08-04T16:20:17","slug":"que-es-el-liderazgo-equilibrado-y-por-que-es-importante","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.sheffieldhaworth.com\/es\/que-es-el-liderazgo-equilibrado-y-por-que-es-importante\/","title":{"rendered":"\u00bfQu\u00e9 es el liderazgo equilibrado y por qu\u00e9 es importante?<\/strong>"},"content":{"rendered":"\n

El liderazgo es complejo, pero no lo creer\u00edas por todos los posts de LinkedIn o los miles de libros sobre el tema que intentan repetidamente reducirlo a lo simplista.<\/strong><\/p>\n\n

Elige un aspecto del liderazgo y encontrar\u00e1s docenas, si no cientos, de libros o art\u00edculos que ensalzan ese enfoque como la clave del \u00e9xito. Hay libros sobre c\u00f3mo el arte del liderazgo consiste en capacitar a las personas, por ejemplo, o en proporcionar un entorno de apoyo. <\/p>\n\n

Por desgracia, el liderazgo no es tan sencillo. Si todo consistiera en dar poder a tu gente y delegar responsabilidades, entonces \u00bfpor qu\u00e9 existe el mando y el control? A veces es necesario tomar las riendas y decirle a la gente lo que tiene que hacer. Sobre todo cuando reaccionas ante una crisis, en cuyo caso dar poder a tu gente puede ser una respuesta inadecuada. <\/p>\n\n

Este enfoque simplista del liderazgo nunca nos ha sentado bien. En el fondo, el liderazgo tiene que ver con el comportamiento. Tu comportamiento cambia en funci\u00f3n del contexto. C\u00f3mo te comportas en un funeral es muy diferente de c\u00f3mo te comportas en una despedida de soltero. T\u00fa no has cambiado, pero el contexto s\u00ed, y modificas tu comportamiento en consecuencia. <\/p>\n\n

El liderazgo consiste en adaptar el comportamiento al contexto<\/strong><\/p>\n\n

Lo mismo ocurre con el liderazgo. El liderazgo tiene que ver con el comportamiento, y el comportamiento est\u00e1 determinado por el contexto. Un buen liderazgo es aquel en el que t\u00fa, como l\u00edder, comprendes el contexto y puedes elegir tu comportamiento para obtener lo mejor de tu gente en cualquier situaci\u00f3n. <\/p>\n\n

Tomemos el ejemplo de dar poder a las personas. Si t\u00fa y un par de amigos vierais que se produce un accidente de coche justo delante de vosotros mientras cruz\u00e1is la calle, \u00bflos reunir\u00edais en un c\u00edrculo y discutir\u00edais c\u00f3mo responder, delegando tareas con calma tras una conversaci\u00f3n meditada? \u00bfO actuar\u00edas ahora, al instante, porque puede haber vidas en juego y no puedes permitirte perder tiempo escuchando las opiniones de todos y d\u00e1ndoles poder? Llevando el ejemplo m\u00e1s lejos, supongamos que fueras un param\u00e9dico cualificado, \u00bfno ser\u00eda a\u00fan mejor que le dijeras a un amigo -en t\u00e9rminos inequ\u00edvocos- que llamara a una ambulancia de inmediato mientras t\u00fa acudes al lugar para ver c\u00f3mo puedes ayudar? <\/p>\n\n

Aunque el 90% de las veces los l\u00edderes se beneficiar\u00edan de dar poder a su gente, este ejemplo muestra que hay circunstancias en las que eso no es apropiado y podr\u00eda conducir a resultados mucho peores que ser decisivo y tomar las riendas.<\/p>\n\n

Durante a\u00f1os dimos vueltas a la idea del liderazgo como una interacci\u00f3n entre el comportamiento y el contexto. A Tim se le ocurri\u00f3 la analog\u00eda de los ecualizadores gr\u00e1ficos que sol\u00edan ser habituales en los equipos de m\u00fasica y los equipos de alta fidelidad, en los que se aumentaban ciertos comportamientos y se reduc\u00edan otros. Roderic abord\u00f3 el tema con la idea de ver los comportamientos de liderazgo como si operaran en un espectro o una serie de espectros. <\/p>\n\n

Sea cual sea la analog\u00eda que m\u00e1s te guste, el punto fundamental es el mismo: todo es un equilibrio, y tambi\u00e9n lo es el liderazgo. Piensa en cu\u00e1ntas veces al d\u00eda puedes decirle a alguien \u00abdepende\u00bb, \u00abes un poco de las dos cosas\u00bb o \u00abtenemos que encontrar un equilibrio\u00bb. Nosotros utilizamos estas frases todo el tiempo, y t\u00fa tambi\u00e9n. <\/p>\n\n

No hay un enfoque correcto o incorrecto<\/strong><\/p>\n\n

Volviendo a la cuesti\u00f3n del mando frente al empoderamiento, se trata de un espectro. Los l\u00edderes tienen que ser capaces de comprender el contexto en el que se encuentran y, a continuaci\u00f3n, elegir en qu\u00e9 punto del espectro de comportamientos se sit\u00faan, de modo que puedan conservar el control y tomar ellos mismos las decisiones, o bien puedan ceder el control y capacitar a las personas. Lo importante es recordar que ambas cosas pueden ser correctas o incorrectas seg\u00fan el contexto, pero que ninguna de ellas es siempre correcta o incorrecta. <\/p>\n\n

Para la mayor\u00eda de los l\u00edderes, esto significa crear una caja de herramientas de comportamientos de liderazgo entre las que elegir, para disponer de la herramienta adecuada en el momento oportuno. Pero tambi\u00e9n significa empezar por ser consciente de tu posici\u00f3n natural en cualquier espectro de liderazgo, para saber qu\u00e9 comportamientos necesitas desarrollar y cu\u00e1les debes controlar. <\/p>\n\n

Tomar conciencia de tus l\u00edmites<\/strong><\/p>\n\n

Rod, por ejemplo, es bastante franco sobre el hecho de que es \u00abun poco mani\u00e1tico del control\u00bb. Tiene lo que \u00e9l describe como \u00abun sesgo innato\u00bb que le hace pensar que puede hacer las cosas a un nivel muy alto. A menudo esto puede ser \u00fatil. Sin embargo, cuando se trata de dirigir un equipo, tiene que recordarse a s\u00ed mismo ese deseo de controlarlo todo para sentirse m\u00e1s c\u00f3modo dando poder a la gente. Esto significa b\u00e1sicamente que, cuando trabaja con personas experimentadas que tienen sus propios campos de especializaci\u00f3n y competencia, tiene que establecer expectativas y aclarar lo que el equipo intenta conseguir y recabar sus opiniones sobre la mejor manera de lograrlo. <\/p>\n\n

En otras palabras, la autoconciencia es un requisito previo para un liderazgo equilibrado. Tienes que ser consciente de dos cosas: <\/p>\n\n

    \n
  1. Los comportamientos que te resulten m\u00e1s naturales o c\u00f3modos.<\/li>\n\n\n\n
  2. Lo que se te da bien y lo que no se te da tan bien.<\/li>\n<\/ol>\n\n

    Los comportamientos exactos y el conjunto de habilidades no importan, porque todos tenemos comportamientos a los que recurrimos, y todos tenemos diferentes habilidades y carencias de habilidades. De lo que se trata es de que seas consciente de tus l\u00edmites, de d\u00f3nde puedes necesitar trabajar en los comportamientos que te resultan menos naturales y de d\u00f3nde necesitas recurrir a otros que tengan la experiencia que a ti te falta. <\/p>\n\n

    Alcanzar el equilibrio es un proceso, no un estado final<\/strong><\/p>\n\n

    La verdad sobre el liderazgo equilibrado es que, aunque creemos que es el mejor enfoque para un liderazgo eficaz, ninguno de nosotros est\u00e1 nunca realmente en equilibrio. Se trata de un proceso, no de un objetivo final. Dicho de otro modo, siempre debes buscar el equilibrio, pero nunca lo alcanzar\u00e1s del todo. <\/p>\n\n

    Otra buena forma de pensar en esto es el Modelo de los Tres C\u00edrculos ideado por John Adair en su libro Action Centred Leadership (Liderazgo centrado en la acci\u00f3n<\/em> ), publicado en 1973. Puede que el concepto tenga casi 50 a\u00f1os, pero sigue siendo relevante para los retos empresariales actuales. <\/p>\n\n

    Los Tres C\u00edrculos est\u00e1n formados por el Equipo, la Tarea y el Individuo. En diferentes momentos, necesitar\u00e1s centrarte en uno o m\u00e1s de esos c\u00edrculos, pero como l\u00edder muy raramente alcanzar\u00e1s ese punto dulce en el medio. Habr\u00e1 un momento en que tendr\u00e1s que aferrarte y centrarte en la tarea, excluyendo los dem\u00e1s factores. Pero si no has dedicado tiempo previamente a las personas y los equipos, no completar\u00e1s la tarea con la misma eficacia que si lo hubieras hecho. <\/p>\n\n

    Entonces te centras en la tarea que tienes entre manos. La completas. Siguiendo el modelo, tu siguiente paso como l\u00edder deber\u00eda ser comprobar con el equipo y revisar el rendimiento, y luego comprobar con cada uno de forma individual para asegurarte de que est\u00e1n bien. Cada c\u00edrculo es importante, y tendr\u00e1s que centrarte en cada uno de ellos en alg\u00fan momento para dirigir con eficacia, pero rara vez podr\u00e1s lograr un equilibrio entre los tres. <\/p>\n\n

    Este punto se hace evidente cuando examinamos el equilibrio dentro de las organizaciones. A menudo es f\u00e1cil ver d\u00f3nde una empresa est\u00e1 desequilibrada. Una empresa basada en las ventas puede dar prioridad al crecimiento de los ingresos a expensas de la entrega, por ejemplo, lo que da lugar a malas cr\u00edticas de los clientes. O una empresa de r\u00e1pido crecimiento puede verse frenada por un director general que insiste en que todas las decisiones importantes pasen por \u00e9l, en lugar de desarrollar la habilidad de delegar eficazmente. <\/p>\n\n

    Piensa en las grandes empresas, como Barclays o GlaxoSmithKline. Estas empresas son tan grandes, tan complejas y operan en tantas regiones que lograr el equilibrio es casi imposible. Sin embargo, siempre deben tratar de evitar desequilibrarse de forma que puedan poner en peligro su crecimiento futuro. <\/p>\n\n

    Lo mismo ocurre contigo como l\u00edder. Es casi seguro que ahora mismo no eres un l\u00edder equilibrado, y es improbable que llegues a alcanzar ese estado de perfecci\u00f3n -nosotros desde luego no lo hemos conseguido, a pesar de haber escrito literalmente el libro sobre el tema-. Pero no se trata de eso. El viaje es m\u00e1s importante que el destino, como suele decirse. Busca el equilibrio en tu liderazgo y te beneficiar\u00e1s, al igual que tu equipo, tu organizaci\u00f3n y tu carrera. <\/p>\n\n

    Es porque el liderazgo es tan complejo que escribimos un libro sobre \u00e9l, titulado El l\u00edder equilibrado<\/em><\/a>. En los pr\u00f3ximos meses exploraremos muchas de las ideas y consejos pr\u00e1cticos del libro para ayudarte a convertirte en un l\u00edder m\u00e1s equilibrado. Mientras tanto, si quieres encargar tu propio ejemplar del libro que, seg\u00fan Matthew Syed, \u00absube el list\u00f3n del pensamiento sobre el liderazgo\u00bb, puedes hacerlo aqu\u00ed<\/a>. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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