Recientemente hemos hablado con Graham Ridgway, un experimentado Presidente y Asesor de empresas de software empresarial centrado en ayudar a las empresas nacionales e internacionales de software empresarial a alcanzar sus objetivos. Esto se sustenta en una exitosa carrera anterior como Consejero Delegado de software, con un historial probado de compra, crecimiento y desarrollo de empresas internacionales, creaci\u00f3n de equipos de alto rendimiento y mejora del valor para los accionistas, tanto org\u00e1nicamente como mediante adquisiciones, desde la \u00abampliaci\u00f3n\u00bb hasta la salida con \u00e9xito. <\/p>\n\n
Con experiencia en Sanidad, Ciencias de la Vida, Fintech y Gesti\u00f3n de Operaciones de TI, Graham pas\u00f3 de desempe\u00f1ar funciones ejecutivas a no ejecutivas hace cuatro a\u00f1os, tras la exitosa venta de Wellbeing Software, respaldada por PE, a una sociedad an\u00f3nima que cotiza en bolsa en Australia.<\/p>\n\n
Bienvenido a la serie Momentos cruciales en la carrera profesional de Sheffield Haworth, en la que destacamos los hitos definitorios y las transiciones en la carrera profesional de destacadas figuras del sector. En esta entrega, Steve Morrison, cofundador de nuestro departamento de Tecnolog\u00eda, habla con Graham Ridgway, presidente no ejecutivo de Mayden. Graham comparte c\u00f3mo evolucion\u00f3 de un estilo de liderazgo como Consejero Delegado y lo adapt\u00f3 como Presidente no Ejecutivo, estrategias para fomentar equipos eficaces, los retos y oportunidades a los que se enfrenta el software sanitario, y reflexiones m\u00e1s amplias sobre c\u00f3mo abrazar los momentos cruciales a lo largo de una carrera. <\/p>\n\n
Steve Morrison (Sheffield Haworth):<\/strong><\/p>\n\n Graham, gracias por unirte a nuestra serie Momentos cruciales de tu carrera. Empecemos echando la vista atr\u00e1s en tu trayectoria: disfrutaste de una larga y exitosa carrera como Consejero Delegado antes de pasar a desempe\u00f1ar funciones de Presidente no Ejecutivo. \u00bfC\u00f3mo te desenvolviste en ese cambio? <\/p>\n\n Graham Ridgway:<\/strong><\/p>\n\n Yo dir\u00eda que la primera gran lecci\u00f3n es que, como Presidente no Ejecutivo, ya no est\u00e1s al mando como lo est\u00e1 un Director General. Est\u00e1s ah\u00ed para asegurarte de que existen los ingredientes y estructuras adecuados, no para ponerlos t\u00fa mismo. Por supuesto, hay ocasiones excepcionales en las que un Presidente puede tener que asumir un papel m\u00e1s \u00abpr\u00e1ctico\u00bb, como cambiar la composici\u00f3n del consejo o dirigir grandes transformaciones, pero no es lo que se espera en el d\u00eda a d\u00eda. <\/p>\n\n Cuando era director general, mi estilo acab\u00f3 siendo m\u00e1s consensuado: reunir informaci\u00f3n, evaluar con claridad, planificar reflexivamente, actuar con decisi\u00f3n y luego medir los resultados. Mi funci\u00f3n principal era crear un entorno en el que las personas con talento pudieran sobresalir. Sin embargo, no siempre fui as\u00ed; al principio de mi carrera como director general, prob\u00e9 un estilo m\u00e1s autocr\u00e1tico, creyendo que ten\u00eda las mejores ideas, \u00a1pero result\u00f3 que no era muy buen aut\u00f3crata! Obtuve resultados mucho mejores cuando adopt\u00e9 un estilo de liderazgo que permit\u00eda al equipo florecer. <\/p>\n\n Esto hizo que pasar a desempe\u00f1ar funciones no ejecutivas resultara m\u00e1s natural. Pasas tu tiempo comprendiendo la direcci\u00f3n estrat\u00e9gica de la organizaci\u00f3n, trabajando con el Director General y los inversores, y asegur\u00e1ndote de que tienen todo lo que necesitan, pero no se trata de tu participaci\u00f3n directa en la consecuci\u00f3n de los resultados. Tambi\u00e9n tienes m\u00e1s tiempo para pensar, analizar y consultar, elementos que considero inestimables. <\/p>\n\n Otra decisi\u00f3n que tom\u00e9 desde el principio fue aceptar \u00fanicamente puestos no ejecutivos en los que pudiera aportar realmente valor a\u00f1adido y que fueran intelectualmente estimulantes. Me gusta analizar, elaborar estrategias y planificar, y tener un inter\u00e9s genuino en el enfoque y los retos de la organizaci\u00f3n, lo que hizo que la transici\u00f3n fuera mucho m\u00e1s suave. <\/p>\n\n Steve: <\/strong>\u00bfQu\u00e9 aspectos del cargo de Presidente no Ejecutivo disfrutas m\u00e1s?<\/p>\n\n Graham<\/strong>: Me encanta ver crecer y triunfar a una empresa, sabiendo que el trabajo estrat\u00e9gico que hacemos en el consejo se traduce en un impacto tangible. Hay un efecto multiplicador: como Consejero Delegado, tu influencia se propaga a trav\u00e9s de los equipos que diriges; como Presidente -especialmente si participas en varias empresas- esa influencia se agrava a\u00fan m\u00e1s. <\/p>\n\n Quiz\u00e1 la mejor parte sea trabajar con gente de talento, lo que me permite seguir aprendiendo. El aprendizaje continuo es un gran motor para m\u00ed -ya sea conseguir un entrenador para mejorar mi esqu\u00ed o trabajar con un entrenador de carreras en la pista- y aplico el mismo principio a los negocios. Ser Presidenta significa que puedo seguir desarrollando mis conocimientos en un entorno real y no simplemente en un aula. Esa combinaci\u00f3n de colaboraci\u00f3n, tutor\u00eda y crecimiento personal es sumamente gratificante. <\/p>\n\n Steve:<\/strong> Has trabajado con un conjunto diverso de inversores y consejos de administraci\u00f3n. \u00bfC\u00f3mo adaptas tu enfoque a las distintas partes interesadas? <\/p>\n\n Graham<\/strong>:<\/p>\n\n Cada situaci\u00f3n es distinta. Los distintos inversores tienen objetivos, horizontes temporales y enfoques de gobierno diferentes. El \u00fanico hilo conductor real es la b\u00fasqueda de un mayor valor empresarial (VE), pero la forma de conseguirlo puede variar dr\u00e1sticamente. Es fundamental no llegar con un enfoque de \u00abtalla \u00fanica\u00bb. En lugar de eso, invierto tiempo en establecer relaciones, aprender lo que quiere cada parte y alinearlo con el contexto empresarial. <\/p>\n\n La paciencia tambi\u00e9n es crucial. Alguien me dijo una vez: \u00abMerece la pena trabajar por los buenos comienzos\u00bb, y eso se me ha quedado grabado. Significa que tienes que ir a tu ritmo: t\u00f3mate tu tiempo para aprender, adaptarte y sentar unas bases s\u00f3lidas que te permitan guiar eficazmente a la organizaci\u00f3n. <\/p>\n\n Steve:<\/strong> Hablemos del sector del software sanitario, en el que trabajas actualmente. \u00bfC\u00f3mo ha afectado a vuestros negocios el cambio de gobierno en el Reino Unido, y cu\u00e1les consider\u00e1is que son los principales retos y oportunidades en estos momentos? <\/p>\n\n Graham:<\/strong><\/p>\n\n Nunca ha sido una \u00e9poca \u00abf\u00e1cil\u00bb para el software sanitario, pero el cambio de gobierno coincidi\u00f3 con un periodo especialmente dif\u00edcil. Al salir de Covid-19, se hab\u00eda prestado gran atenci\u00f3n a la digitalizaci\u00f3n de determinados servicios cr\u00edticos, lo que se hizo notablemente bien dadas las circunstancias. Sin embargo, otras iniciativas digitales quedaron en suspenso y todav\u00eda no han encontrado realmente una base estable en la llamada \u00abnueva normalidad\u00bb. <\/p>\n\n El cambio de gobierno trajo consigo retrasos y un cambio en la narrativa; escuchar mensajes constantes sobre c\u00f3mo el Servicio Nacional de Salud (SNS) estaba \u00abroto\u00bb desmoraliz\u00f3 a muchas personas que hab\u00edan trabajado incansablemente durante la pandemia. En el lado positivo, ahora estamos viendo un impulso hacia una transformaci\u00f3n digital m\u00e1s sistem\u00e1tica, que incluye el uso de inteligencia artificial, flujos de trabajo mejorados y mejores tecnolog\u00edas de participaci\u00f3n de los pacientes. Si este impulso contin\u00faa, la \u00abnueva <\/p>\n\n normal\u00bb podr\u00eda ser una en la que las soluciones digitales se integren de forma rutinaria en la asistencia sanitaria, haciendo que los servicios sean tanto m\u00e1s eficientes como m\u00e1s asequibles.<\/p>\n\n Steve:<\/strong> Esta serie se centra en la definici\u00f3n de los hitos profesionales. \u00bfC\u00f3mo definir\u00edas un momento crucial de tu carrera y qu\u00e9 consejos dar\u00edas para reconocer y aceptar esos puntos de inflexi\u00f3n? <\/p>\n\n Un momento crucial de tu carrera es cualquier ocasi\u00f3n que te obligue a replantearte tu enfoque, ya sea tu estilo de liderazgo, tu perspectiva estrat\u00e9gica o tus creencias fundamentales. Algunos momentos est\u00e1n bien planificados, como la decisi\u00f3n de dejar de ser Consejero Delegado y pasar a ser No Ejecutivo, mientras que otros suceden de repente debido a las fuerzas del mercado o a la presi\u00f3n de los inversores. <\/p>\n\n La clave est\u00e1 en permanecer abierto a estas se\u00f1ales y considerar los retos como catalizadores para la mejora. Si te mantienes adaptable y reflexivo, puedes convertir esos momentos en hitos positivos y no en inconvenientes. Ah\u00ed es donde se produce el verdadero liderazgo y desarrollo: cuando aprendes a pivotar con eficacia y ayudas a tu equipo a hacer lo mismo. <\/p>\n\n La trayectoria profesional de Graham ejemplifica c\u00f3mo las transiciones de liderazgo, la colaboraci\u00f3n reflexiva y el aprendizaje constante pueden dar forma al \u00e9xito a largo plazo en m\u00faltiples funciones y sectores. Desde evolucionar como Consejero Delegado hasta convertirse en Presidente no Ejecutivo, pasando por adaptarse a diversos estilos de inversores y mantenerse \u00e1gil ante un panorama sanitario cambiante, su historia subraya por qu\u00e9 ser adaptable y reflexivo es tan importante para el crecimiento profesional y los logros organizativos. <\/p>\n\nPara terminar:<\/strong><\/h2>\n\n
Sobre el entrevistador<\/strong><\/h2>\n\n