Wir haben k\u00fcrzlich mit Graham Ridgway gesprochen, einem erfahrenen Vorsitzenden und Berater von Unternehmenssoftwarefirmen, der sich darauf konzentriert, nationalen und internationalen Unternehmenssoftwarefirmen zu helfen, ihre Ziele zu erreichen. Dies wird untermauert durch eine erfolgreiche fr\u00fchere Karriere als Software-CEO mit einer nachweislichen Erfolgsbilanz beim Kauf, Wachstum und der Entwicklung internationaler Unternehmen, dem Aufbau leistungsstarker Teams und der Steigerung des Shareholder Value sowohl organisch als auch durch Akquisitionen vom „Scale-up“ bis zum erfolgreichen Exit. <\/p>\n\n
Mit seiner Erfahrung in den Bereichen Gesundheitswesen, Biowissenschaften, Fintech und IT Operations Management wechselte Graham vor vier Jahren nach dem erfolgreichen Verkauf der von PE finanzierten Wellbeing Software an eine in Australien b\u00f6rsennotierte Aktiengesellschaft von der Gesch\u00e4ftsleitung in die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung.<\/p>\n\n
Willkommen zu Sheffield Haworths Serie „Pivotal Career Moments“, in der wir die entscheidenden Meilensteine und \u00dcberg\u00e4nge in den Karrieren prominenter Pers\u00f6nlichkeiten der Branche beleuchten. In dieser Folge spricht Steve Morrison, Mitbegr\u00fcnder unserer Technologiepraxis, mit Graham Ridgway, Non-Executive Chair bei Mayden. Graham Ridgway erz\u00e4hlt, wie er seinen F\u00fchrungsstil als CEO weiterentwickelt und als Non-Executive Chair angepasst hat. Er berichtet \u00fcber Strategien zur F\u00f6rderung effektiver Teams, die Herausforderungen und Chancen, denen sich Software im Gesundheitswesen gegen\u00fcbersieht, und gibt Einblicke in die entscheidenden Momente seiner Karriere. <\/p>\n\n
Steve Morrison (Sheffield Haworth):<\/strong><\/p>\n\n Graham, vielen Dank, dass Sie an unserer Serie Pivotal Career Moments teilnehmen. Lassen Sie uns mit einem R\u00fcckblick auf Ihren Werdegang beginnen: Sie haben eine lange und erfolgreiche Karriere als CEO hinter sich, bevor Sie in die Rolle des Non-Executive Chair wechselten. Wie haben Sie diesen Wechsel bew\u00e4ltigt? <\/p>\n\n Graham Ridgway:<\/strong><\/p>\n\n Ich w\u00fcrde sagen, die erste gro\u00dfe Lektion ist, dass Sie als Non-Executive Chair nicht mehr das Sagen haben, wie es ein CEO hat. Sie sind dazu da, daf\u00fcr zu sorgen, dass die richtigen Zutaten und Strukturen vorhanden sind, nicht um sie selbst zu schaffen. Nat\u00fcrlich gibt es Ausnahmesituationen, in denen ein Vorsitzender eine „aktivere Rolle“ \u00fcbernehmen muss – z.B. bei der \u00c4nderung der Vorstandszusammensetzung oder der Steuerung gr\u00f6\u00dferer Umstrukturierungen -, aber das ist nicht die allt\u00e4gliche Erwartung. <\/p>\n\n Als ich CEO war, wurde mein Stil schlie\u00dflich konsensorientierter: Informationen sammeln, klar bewerten, durchdacht planen, entschlossen handeln und dann die Ergebnisse messen. Meine Hauptaufgabe bestand darin, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich talentierte Mitarbeiter entfalten konnten. Allerdings war ich nicht immer so. Zu Beginn meiner Karriere als CEO versuchte ich es mit einem eher autokratischen Stil, weil ich glaubte, die besten Ideen zu haben. Ich erzielte weitaus bessere Ergebnisse, als ich mir einen F\u00fchrungsstil zu eigen machte, der es dem Team erm\u00f6glichte, sich zu entfalten. <\/p>\n\n Daher war der Wechsel in eine nicht-gesch\u00e4ftsf\u00fchrende Position ganz nat\u00fcrlich. Sie verbringen Ihre Zeit damit, die strategische Ausrichtung des Unternehmens zu verstehen, mit dem CEO und den Investoren zusammenzuarbeiten und daf\u00fcr zu sorgen, dass sie alles haben, was sie brauchen, aber es geht nicht darum, dass Sie direkt an der Umsetzung der Ergebnisse beteiligt sind. Sie haben auch mehr Zeit zum Nachdenken, Analysieren und Beraten – Elemente, die ich f\u00fcr unsch\u00e4tzbar halte. <\/p>\n\n Eine weitere Entscheidung, die ich schon fr\u00fch getroffen habe, war, dass ich nur Aufgaben in der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung \u00fcbernehmen wollte, bei denen ich wirklich etwas beitragen konnte und die intellektuell anregend waren. Ich liebe es, zu analysieren, Strategien zu entwickeln und zu planen, und ich habe ein echtes Interesse an den Schwerpunkten und Herausforderungen des Unternehmens, was mir den \u00dcbergang sehr erleichtert hat. <\/p>\n\n Steve: <\/strong>Welche Aspekte der Position des Non-Executive Chair machen Ihnen am meisten Spa\u00df?<\/p>\n\n Graham<\/strong>: Ich liebe es, ein Unternehmen wachsen und erfolgreich sein zu sehen und zu wissen, dass die strategische Arbeit, die wir auf Vorstandsebene leisten, zu greifbaren Ergebnissen f\u00fchrt. Es gibt einen Multiplikatoreffekt: Als CEO verbreitet sich Ihr Einfluss \u00fcber die Teams, die Sie leiten; als Vorsitzender – vor allem, wenn Sie an mehreren Unternehmen beteiligt sind – verst\u00e4rkt sich dieser Einfluss noch. <\/p>\n\n Das Beste daran ist vielleicht die Zusammenarbeit mit talentierten Menschen, die es mir erm\u00f6glicht, st\u00e4ndig zu lernen. Kontinuierliches Lernen ist ein wichtiger Antrieb f\u00fcr mich – sei es, dass ich einen Trainer hole, um mein Skifahren zu verbessern, oder dass ich mit einem Renntrainer auf der Rennstrecke zusammenarbeite – und ich wende das gleiche Prinzip im Gesch\u00e4ftsleben an. Als Lehrstuhlinhaberin kann ich mein Wissen in einer realen Umgebung weiterentwickeln und nicht nur in einem Klassenzimmer. Diese Kombination aus Zusammenarbeit, Mentorenschaft und pers\u00f6nlichem Wachstum ist \u00e4u\u00dferst lohnend. <\/p>\n\n Steve:<\/strong> Sie haben mit einer Vielzahl von Investoren und Vorst\u00e4nden zusammengearbeitet. Wie passen Sie Ihren Ansatz an die verschiedenen Interessengruppen an? <\/p>\n\n Graham<\/strong>:<\/p>\n\n Jede Situation ist anders. Verschiedene Investoren haben unterschiedliche Ziele, Zeithorizonte und Ans\u00e4tze zur Unternehmensf\u00fchrung. Die einzige wirkliche Gemeinsamkeit ist das Streben nach einem h\u00f6heren Unternehmenswert (EV), aber die Art und Weise, wie dies erreicht wird, kann sich dramatisch unterscheiden. Es ist wichtig, nicht mit einem „Einheitsansatz“ zu kommen. Stattdessen investiere ich Zeit in den Aufbau von Beziehungen, lerne, was jede Partei will, und stimme dies mit dem gesch\u00e4ftlichen Kontext ab. <\/p>\n\n Geduld ist ebenfalls entscheidend. Jemand hat mir einmal gesagt: „Ein guter Anfang ist es wert, dass man daf\u00fcr arbeitet“, und das ist mir im Ged\u00e4chtnis geblieben. Das bedeutet, dass Sie sich Zeit nehmen m\u00fcssen, um zu lernen, sich anzupassen und eine solide Grundlage zu schaffen, damit Sie das Unternehmen effektiv f\u00fchren k\u00f6nnen. <\/p>\n\n Steve:<\/strong> Lassen Sie uns \u00fcber den Software-Sektor im Gesundheitswesen sprechen, in dem Sie derzeit t\u00e4tig sind. Wie hat sich der Wechsel in der britischen Regierung auf Ihre Gesch\u00e4fte ausgewirkt, und worin sehen Sie derzeit die gr\u00f6\u00dften Herausforderungen und Chancen? <\/p>\n\n Graham:<\/strong><\/p>\n\n Es war noch nie eine „einfache“ Zeit f\u00fcr Software im Gesundheitswesen, aber der Regierungswechsel fiel mit einer besonders schwierigen Zeit zusammen. Nach Covid-19 hatte man sich intensiv auf die Digitalisierung bestimmter kritischer Dienste konzentriert, was unter den gegebenen Umst\u00e4nden bemerkenswert gut gelang. Andere digitale Initiativen wurden jedoch auf Eis gelegt und haben in der so genannten „neuen Normalit\u00e4t“ noch immer nicht wirklich einen festen Stand gefunden. <\/p>\n\n Der Regierungswechsel brachte Versp\u00e4tungen und eine Ver\u00e4nderung des Narrativs mit sich. Die st\u00e4ndigen Meldungen, dass der Nationale Gesundheitsdienst (NHS) „kaputt“ sei, demoralisierten viele Menschen, die w\u00e4hrend der Pandemie unerm\u00fcdlich gearbeitet hatten. Positiv ist, dass jetzt eine systematischere digitale Transformation angestrebt wird, einschlie\u00dflich des Einsatzes k\u00fcnstlicher Intelligenz, verbesserter Arbeitsabl\u00e4ufe und besserer Technologien zur Einbeziehung der Patienten. Wenn diese Dynamik anh\u00e4lt, wird die „neue <\/p>\n\n normal“ k\u00f6nnte eines sein, in dem digitale L\u00f6sungen routinem\u00e4\u00dfig in die Gesundheitsversorgung integriert werden und die Dienstleistungen sowohl effizienter als auch erschwinglicher machen.<\/p>\n\n Steve:<\/strong> In dieser Serie geht es um die Definition von Meilensteinen in der Karriere. Wie w\u00fcrden Sie einen entscheidenden Karrieremoment definieren und welche Ratschl\u00e4ge w\u00fcrden Sie geben, um diese Wendepunkte zu erkennen und anzunehmen? <\/p>\n\n Ein entscheidender Karrieremoment ist jedes Ereignis, das Sie dazu zwingt, Ihren Ansatz zu \u00fcberdenken – sei es Ihr F\u00fchrungsstil, Ihre strategische Perspektive oder Ihre grundlegenden \u00dcberzeugungen. Manche Momente sind gut geplant, wie z.B. die Entscheidung, von einer CEO-Rolle in eine Non-Executive-Rolle zu wechseln, w\u00e4hrend andere pl\u00f6tzlich aufgrund von Marktkr\u00e4ften oder dem Druck von Investoren auftreten. <\/p>\n\n Der Schl\u00fcssel liegt darin, f\u00fcr diese Signale offen zu bleiben und Herausforderungen als Katalysatoren f\u00fcr Verbesserungen zu betrachten. Wenn Sie anpassungsf\u00e4hig und reflektierend bleiben, k\u00f6nnen Sie diese Momente in positive Meilensteine statt in R\u00fcckschl\u00e4ge verwandeln. Das ist der Punkt, an dem wahre F\u00fchrung und Entwicklung stattfinden – wenn Sie lernen, effektiv umzuschwenken und Ihrem Team zu helfen, dasselbe zu tun. <\/p>\n\n Grahams Karriereweg ist ein Beispiel daf\u00fcr, wie F\u00fchrungswechsel, durchdachte Zusammenarbeit und st\u00e4ndiges Lernen den langfristigen Erfolg in verschiedenen Rollen und Sektoren beeinflussen k\u00f6nnen. Von der Entwicklung als CEO zum Non-Executive Chair, \u00fcber die Anpassung an unterschiedliche Investorenstile bis hin zur Flexibilit\u00e4t angesichts einer sich wandelnden Gesundheitslandschaft – seine Geschichte unterstreicht, warum Anpassungsf\u00e4higkeit und Reflexion so wichtig f\u00fcr berufliches Wachstum und organisatorische Erfolge sind. <\/p>\n\nZum Schluss:<\/strong><\/h2>\n\n
\u00dcber den Interviewer<\/strong><\/h2>\n\n