{"id":21532,"date":"2022-03-08T15:09:54","date_gmt":"2022-03-08T15:09:54","guid":{"rendered":"https:\/\/www.sheffieldhaworth.com\/nicht-kategorisiert\/was-ist-balanced-leadership-und-warum-ist-es-wichtig\/"},"modified":"2025-04-25T20:09:08","modified_gmt":"2025-04-25T19:09:08","slug":"was-ist-balanced-leadership-und-warum-ist-es-wichtig","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.sheffieldhaworth.com\/de\/was-ist-balanced-leadership-und-warum-ist-es-wichtig\/","title":{"rendered":"Was ist Balanced Leadership und warum ist es wichtig?<\/strong>"},"content":{"rendered":"\n

F\u00fchrung ist ein komplexes Thema, aber Sie w\u00fcrden es nicht glauben, wenn Sie all die LinkedIn-Posts oder Tausende von B\u00fcchern zu diesem Thema lesen w\u00fcrden, die immer wieder versuchen, das Thema auf eine einfache Formel zu bringen.<\/strong><\/p>\n\n

Suchen Sie sich einen Aspekt der F\u00fchrung aus und Sie werden Dutzende, wenn nicht Hunderte von B\u00fcchern oder Artikeln finden, in denen dieser Ansatz als Schl\u00fcssel zum Erfolg gepriesen wird. Es gibt B\u00fccher dar\u00fcber, dass es bei der Kunst der F\u00fchrung darum geht, Menschen zu bef\u00e4higen oder ein unterst\u00fctzendes Umfeld zu schaffen. <\/p>\n\n

Leider ist F\u00fchrung nicht so einfach. Wenn es nur darum ginge, Ihre Mitarbeiter zu bef\u00e4higen und Verantwortung zu delegieren, warum gibt es dann Befehl und Kontrolle? Manchmal m\u00fcssen Sie das Kommando \u00fcbernehmen und Ihren Mitarbeitern sagen, was sie tun sollen. Vor allem, wenn Sie auf eine Krise reagieren. In diesem Fall k\u00f6nnte es unangebracht sein, Ihre Mitarbeiter zu erm\u00e4chtigen. <\/p>\n\n

Diese vereinfachende Sichtweise von F\u00fchrung hat uns noch nie gefallen. Im Kern geht es bei der F\u00fchrung um Verhalten. Wie Sie sich verhalten, h\u00e4ngt vom Kontext ab. Wie Sie sich bei einer Beerdigung verhalten, ist etwas ganz anderes als bei einem Junggesellen- oder Junggesellinnenabschied. Sie haben sich nicht ver\u00e4ndert, aber der Kontext hat sich ge\u00e4ndert, und Sie passen Ihr Verhalten entsprechend an. <\/p>\n\n

Bei der F\u00fchrung geht es darum, das Verhalten an den Kontext anzupassen<\/strong><\/p>\n\n

So ist es auch mit der F\u00fchrung. Bei der F\u00fchrung geht es um Verhalten, und Verhalten wird durch den Kontext gepr\u00e4gt. Gute F\u00fchrung ist, wenn Sie als F\u00fchrungskraft den Kontext verstehen und Ihr Verhalten so w\u00e4hlen k\u00f6nnen, dass Sie in jeder Situation das Beste aus Ihren Mitarbeitern herausholen. <\/p>\n\n

Nehmen Sie das Beispiel der Bef\u00e4higung von Menschen. Wenn Sie und ein paar Freunde einen Autounfall sehen, der sich direkt vor Ihnen ereignet, w\u00e4hrend Sie die Stra\u00dfe \u00fcberqueren, w\u00fcrden Sie sie dann in einem Kreis versammeln und besprechen, wie Sie reagieren sollen, und nach einem wohl\u00fcberlegten Gespr\u00e4ch in aller Ruhe Aufgaben delegieren? Oder w\u00fcrden Sie sofort handeln, weil vielleicht Menschenleben auf dem Spiel stehen und Sie es sich nicht leisten k\u00f6nnen, Zeit damit zu verbringen, sich die Meinungen aller anzuh\u00f6ren und sie zu st\u00e4rken? Um das Beispiel weiterzuf\u00fchren: Angenommen, Sie w\u00e4ren ausgebildeter Sanit\u00e4ter, w\u00e4re es dann nicht noch besser, wenn Sie einem Freund – ohne Umschweife – sagen w\u00fcrden, dass er sofort einen Krankenwagen rufen soll, w\u00e4hrend Sie sich vor Ort umsehen, wie Sie helfen k\u00f6nnen? <\/p>\n\n

Obwohl F\u00fchrungskr\u00e4fte in 90 % der F\u00e4lle davon profitieren w\u00fcrden, ihre Mitarbeiter zu erm\u00e4chtigen, zeigt dieses Beispiel, dass es Umst\u00e4nde gibt, unter denen dies einfach nicht angebracht ist und zu weitaus schlechteren Ergebnissen f\u00fchren kann, als wenn man entschlossen ist und die Verantwortung \u00fcbernimmt.<\/p>\n\n

Wir haben jahrelang mit der Idee gespielt, dass F\u00fchrung eine Interaktion zwischen Verhalten und Kontext ist. Tim kam auf die Analogie zu den grafischen Equalizern, die fr\u00fcher bei Stereoanlagen und Hi-Fi-Ger\u00e4ten \u00fcblich waren und mit denen man bestimmte Verhaltensweisen hoch- und andere herunterregeln konnte. Roderic kam auf das Thema zu sprechen, indem er das F\u00fchrungsverhalten als ein Spektrum oder eine Reihe von Spektren betrachtete. <\/p>\n\n

Welche Analogie Sie auch immer am meisten anspricht, der grundlegende Punkt ist derselbe: Alles ist ein Gleichgewicht, und so auch die F\u00fchrung. Denken Sie nur daran, wie oft Sie an einem Tag zu jemandem sagen: „Es kommt darauf an“ oder „Es ist ein bisschen von beidem“ oder „Wir m\u00fcssen ein Gleichgewicht finden“. Wir verwenden diese S\u00e4tze st\u00e4ndig, und Sie tun das auch. <\/p>\n\n

Es gibt keinen richtigen oder falschen Ansatz<\/strong><\/p>\n\n

Um auf die Frage von Befehl oder Erm\u00e4chtigung zur\u00fcckzukommen – dies ist ein Spektrum. F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen in der Lage sein, den Kontext, in dem sie sich befinden, zu verstehen und dann zu entscheiden, wo sie sich auf dem Spektrum der Verhaltensweisen befinden, um entweder die Kontrolle zu behalten und die Entscheidungen selbst zu treffen oder die Kontrolle abzugeben und die Menschen zu erm\u00e4chtigen. Wichtig ist, dass beides richtig und beides falsch sein kann, je nach Kontext, aber keines davon ist immer richtig oder immer falsch. <\/p>\n\n

F\u00fcr die meisten F\u00fchrungskr\u00e4fte bedeutet dies, dass sie sich einen Werkzeugkasten mit F\u00fchrungsverhaltensweisen zulegen, aus dem sie ausw\u00e4hlen k\u00f6nnen, damit sie zur richtigen Zeit das richtige Werkzeug zur Verf\u00fcgung haben. Es bedeutet aber auch, dass Sie sich zun\u00e4chst einmal dar\u00fcber im Klaren sein m\u00fcssen, wo Sie von Natur aus auf einem bestimmten F\u00fchrungsspektrum stehen, damit Sie wissen, welche Verhaltensweisen Sie entwickeln und welche Sie einschr\u00e4nken m\u00fcssen. <\/p>\n\n

Sich der eigenen Grenzen bewusst werden<\/strong><\/p>\n\n

Rod zum Beispiel spricht ganz offen \u00fcber die Tatsache, dass er „ein bisschen ein Kontrollfreak“ ist. Er hat, wie er es nennt, „eine angeborene Voreingenommenheit“, die ihn glauben l\u00e4sst, dass er die Dinge auf einem wirklich hohen Niveau erledigen kann. Das kann oft hilfreich sein. Wenn es jedoch darum geht, ein Team zu leiten, muss er sich selbst an seinen Wunsch erinnern, alles zu kontrollieren, damit er sich daran gew\u00f6hnen kann, den Menschen mehr Verantwortung zu \u00fcbertragen. Das bedeutet im Grunde, dass er bei der Zusammenarbeit mit erfahrenen Leuten, die \u00fcber ihre eigenen Fachkenntnisse und Kompetenzen verf\u00fcgen, die Erwartungen festlegen und kl\u00e4ren muss, was das Team erreichen will, und ihre Meinung \u00fcber den besten Weg dorthin einholen muss. <\/p>\n\n

Mit anderen Worten: Selbsterkenntnis ist eine Voraussetzung f\u00fcr eine ausgewogene F\u00fchrung. Sie m\u00fcssen sich \u00fcber zwei Dinge im Klaren sein: <\/p>\n\n

    \n
  1. Die Verhaltensweisen, die Sie am nat\u00fcrlichsten oder angenehmsten finden.<\/li>\n\n\n\n
  2. Was Sie gut k\u00f6nnen, und was Sie nicht so gut k\u00f6nnen.<\/li>\n<\/ol>\n\n

    Die genauen Verhaltensweisen und F\u00e4higkeiten spielen keine Rolle, denn wir alle haben Verhaltensweisen, auf die wir zur\u00fcckgreifen, und wir alle haben unterschiedliche F\u00e4higkeiten und Kompetenzl\u00fccken. Es geht darum, dass Sie sich Ihrer Grenzen bewusst sind und wissen, wo Sie an den Verhaltensweisen arbeiten m\u00fcssen, die Ihnen nicht so leicht fallen, und wo Sie sich an andere wenden m\u00fcssen, die \u00fcber das Fachwissen verf\u00fcgen, das Ihnen fehlt. <\/p>\n\n

    Das Erreichen von Gleichgewicht ist ein Prozess, kein Endzustand<\/strong><\/p>\n\n

    Die Wahrheit \u00fcber ausgewogene F\u00fchrung ist, dass wir zwar glauben, dass dies der beste Ansatz f\u00fcr effektive F\u00fchrung ist, aber niemand von uns ist jemals wirklich im Gleichgewicht. Es ist ein Prozess, kein Endziel. Anders ausgedr\u00fcckt: Sie sollten immer nach Gleichgewicht streben, aber Sie werden es nie ganz erreichen. <\/p>\n\n

    Eine weitere gute M\u00f6glichkeit, sich dies vorzustellen, ist das Drei-Kreise-Modell, das John Adair in seinem 1973 erschienenen Buch Action Centred Leadership<\/em> entwickelt hat. Das Konzept mag fast 50 Jahre alt sein, aber es ist immer noch relevant f\u00fcr die heutigen gesch\u00e4ftlichen Herausforderungen. <\/p>\n\n

    Die drei Kreise bestehen aus dem Team, der Aufgabe und dem Einzelnen. Zu verschiedenen Zeiten werden Sie sich auf einen oder mehrere dieser Kreise konzentrieren m\u00fcssen, aber als F\u00fchrungskraft werden Sie nur sehr selten den Sweet Spot in der Mitte treffen. Es wird eine Zeit geben, in der Sie sich zusammenrei\u00dfen und sich auf die Aufgabe konzentrieren m\u00fcssen, ohne die anderen Faktoren zu ber\u00fccksichtigen. Aber wenn Sie vorher nicht die n\u00f6tige Zeit f\u00fcr Einzelpersonen und Teams aufgebracht haben, werden Sie die Aufgabe nicht so effektiv erledigen, wie wenn Sie es getan h\u00e4tten. <\/p>\n\n

    Konzentrieren Sie sich also auf die anstehende Aufgabe. Sie erledigen sie. Nach diesem Modell sollte Ihr n\u00e4chster Schritt als F\u00fchrungskraft darin bestehen, sich mit dem Team zu treffen und die Leistung zu \u00fcberpr\u00fcfen und sich dann bei jedem Einzelnen zu erkundigen, ob es ihm gut geht. Jeder Kreis ist wichtig und Sie m\u00fcssen sich irgendwann auf jeden konzentrieren, um effektiv zu f\u00fchren, aber selten werden Sie in der Lage sein, ein Gleichgewicht zwischen den drei Kreisen herzustellen. <\/p>\n\n

    Dieser Punkt wird deutlich, wenn wir uns das Gleichgewicht in Organisationen ansehen. Es ist oft leicht zu erkennen, wo ein Unternehmen aus dem Gleichgewicht geraten ist. Ein umsatzorientiertes Unternehmen k\u00f6nnte zum Beispiel dem Umsatzwachstum auf Kosten der Lieferung Priorit\u00e4t einr\u00e4umen, was zu schlechten Kundenbewertungen f\u00fchrt. Oder ein schnell wachsendes Unternehmen wird von einem CEO gebremst, der sich darauf verl\u00e4sst, dass jede wichtige Entscheidung an ihm vorbeigeht, anstatt die F\u00e4higkeit zu entwickeln, effektiv zu delegieren. <\/p>\n\n

    Denken Sie nur an riesige Unternehmen – etwa Barclays oder GlaxoSmithKline. Diese Unternehmen sind so gro\u00df, so komplex und in so vielen Regionen t\u00e4tig, dass es fast unm\u00f6glich ist, ein Gleichgewicht herzustellen. Dennoch m\u00fcssen sie immer versuchen, ein Ungleichgewicht zu vermeiden, das ihr zuk\u00fcnftiges Wachstum gef\u00e4hrden k\u00f6nnte. <\/p>\n\n

    So ist es auch mit Ihnen als F\u00fchrungskraft. Mit ziemlicher Sicherheit sind Sie noch keine ausgeglichene F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeit und es ist unwahrscheinlich, dass Sie diesen Zustand der Perfektion jemals erreichen werden – wir haben es jedenfalls nicht, obwohl wir buchst\u00e4blich ein Buch \u00fcber dieses Thema geschrieben haben. Aber das ist nicht der Punkt. Der Weg ist wichtiger als das Ziel, wie man so sch\u00f6n sagt. Streben Sie nach Ausgewogenheit in Ihrer F\u00fchrung und Sie werden davon profitieren, ebenso wie Ihr Team, Ihr Unternehmen und Ihre Karriere. <\/p>\n\n

    Weil F\u00fchrung so komplex ist, haben wir ein Buch dar\u00fcber geschrieben, mit dem Titel Die ausgeglichene F\u00fchrungskraft<\/em><\/a>. In den n\u00e4chsten Monaten werden wir uns mit vielen der Ideen und praktischen Tipps aus dem Buch besch\u00e4ftigen, um Ihnen zu helfen, eine ausgeglichenere F\u00fchrungskraft zu werden. Wenn Sie in der Zwischenzeit Ihr eigenes Exemplar des Buches bestellen m\u00f6chten, von dem Matthew Syed sagt, dass es „die Messlatte f\u00fcr das Denken in Bezug auf F\u00fchrung h\u00f6her legt“, dann k\u00f6nnen Sie dies hier tun<\/a>. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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