{"id":20587,"date":"2023-02-26T16:41:28","date_gmt":"2023-02-26T16:41:28","guid":{"rendered":"https:\/\/www.sheffieldhaworth.com\/nicht-kategorisiert\/in-europa-erfuellen-gruender-und-ceos-ihre-mission-nicht-ein-kamingespraech-mit-phill-robinson-serien-ceo-und-gruender-von-boardwave\/"},"modified":"2025-04-25T20:05:21","modified_gmt":"2025-04-25T19:05:21","slug":"in-europa-erfuellen-gruender-und-ceos-ihre-mission-nicht-ein-kamingespraech-mit-phill-robinson-serien-ceo-und-gruender-von-boardwave","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.sheffieldhaworth.com\/de\/in-europa-erfuellen-gruender-und-ceos-ihre-mission-nicht-ein-kamingespraech-mit-phill-robinson-serien-ceo-und-gruender-von-boardwave\/","title":{"rendered":"„In Europa erf\u00fcllen Gr\u00fcnder und CEOs ihre Mission nicht“: Ein Kamingespr\u00e4ch mit Phill Robinson, Serien-CEO und Gr\u00fcnder von Boardwave"},"content":{"rendered":"\t\t
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Phill ist heute ein Schwergewicht der Softwarebranche. Seine Karriere begann, als er als CMO f\u00fcr den legend\u00e4ren Salesforce-CEO Marc Benioff arbeitete. Heute versucht er, mit seinem Unternehmen Boardwave eine Mentalit\u00e4t und ein Unterst\u00fctzungsnetzwerk im Stil des Silicon Valley in Europa zu f\u00f6rdern. Andrew sprach mit Phill dar\u00fcber, was er in seiner au\u00dfergew\u00f6hnlichen Karriere gelernt hat, \u00fcber die Hindernisse, die das Wachstum in der europ\u00e4ischen Softwarebranche behindern, und dar\u00fcber, was die Zukunft f\u00fcr Boardwave bereith\u00e4lt. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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F: Sie begannen Ihre Karriere in der Softwareentwicklung und wechselten \u00fcber die Entwicklung ins Produktmanagement und ins Marketing. Warum Marketing? <\/strong><\/h3>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Nachdem ich ein paar Jahre als Softwareentwickler bei Oracle gearbeitet hatte, wurde mir klar, dass das nichts f\u00fcr mich war. Ich f\u00fchlte mich mehr unternehmerisch. Ich versuchte, mich den kommerzielleren Funktionen des Unternehmens zuzuwenden und wechselte in die Vertriebsvorbereitung und dann ins Produktmanagement. <\/p>

Es schien mir eine nat\u00fcrliche Entwicklung vom Produktexperten zum Marketingexperten zu sein, und ich war lange Zeit als Marketingdirektor, VP of Marketing und Chief Marketing Officer bei Salesforce t\u00e4tig – alles in etwa 15 Jahren.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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F: Sie haben sich im Marketing hochgearbeitet, unter anderem bei Salesforce. Was hat Sie im Marketing gehalten? <\/strong><\/h3>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Als Salesforce in Europa an den Start ging, verlie\u00dfen sechs oder sieben von uns Siebel und wechselten noch am selben Tag zu Salesforce, weil wir von der Richtung und der F\u00fchrung des Unternehmens desillusioniert waren. Innerhalb eines Jahres bat mich Marc, der CEO von Salesforce, nach Kalifornien zu ziehen, um sein CMO zu werden. Ich habe dort drei Jahre lang gearbeitet. Marc ist der beste Marketeer, den ich je getroffen habe, und es war eine gro\u00dfartige Erfahrung, mit ihm zusammenzuarbeiten und den fr\u00fchen Erfolg des Unternehmens und den B\u00f6rsengang zu begleiten. <\/p>

Als ich nach Gro\u00dfbritannien zur\u00fcckkehrte, beschloss ich, mein eigenes Unternehmen als CEO zu leiten und nicht f\u00fcr Unternehmen mit Hauptsitz in den USA zu arbeiten – was ich seit meinem Studienabschluss getan hatte. Schlie\u00dflich arbeitete ich f\u00fcr ein von Risikokapitalgebern finanziertes Unternehmen in Cambridge. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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F: Was haben Sie gelernt, als Sie nach Salesforce CEO eines viel kleineren Unternehmens wurden?<\/strong><\/h3>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Ich bin in ein Unternehmen mit 40 Mitarbeitern eingestiegen, das Software f\u00fcr den Videovertrieb \u00fcber das Internet verkauft. Ich dachte, ein kleines Unternehmen w\u00fcrde schneller vorankommen, aber sie hatten einfach nicht genug Leute, um die Dinge zu tun, die ich erledigen wollte. Am Ende haben wir das Angebot im ersten Jahr vermarktet und 5 Millionen Pfund Umsatz gemacht, aber wir mussten feststellen, dass das Produkt nicht wirklich wie erwartet funktionierte, sobald es in den H\u00e4nden unserer Kunden war. <\/p>

Ich ging zu den Investoren und sagte ihnen, dass das Unternehmen nicht \u00fcberlebensf\u00e4hig sei, wenn sie nicht bereit w\u00e4ren, weitere 25 Millionen Pfund in den Wiederaufbau zu stecken. Sie wollten, dass ich weitermache und mehr Umsatz generiere, aber das passte mir nicht, denn das bedeutete, dass ich den Kunden einen minderwertigen Service bieten musste. Ich konnte sie nicht dazu \u00fcberreden, das Unternehmen zu verkaufen oder in es zu investieren. Ich k\u00fcndigte, was ihnen die n\u00f6tige Aufmerksamkeit verschaffte und sie verkauften das Unternehmen schlie\u00dflich. Ich lernte etwas \u00fcber Risikokapital und dar\u00fcber, wie sich Investoren in schlechten und guten Zeiten verhalten k\u00f6nnen. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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F: Sie sind dann bei IRIS gelandet, richtig?<\/strong><\/h3>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Das war eine gute Gelegenheit, weil es sich um eine Investition in einer sp\u00e4teren Phase handelte. Es war ein lebensf\u00e4higes Unternehmen, das bereits einen Umsatz von 35 Millionen \u00a3 erzielte. Und es war eine Abteilung eines gr\u00f6\u00dferen Unternehmens. <\/p>

Schlie\u00dflich verkauften wir das Ganze 2011 an HG Capital und es entstanden zwei separate Unternehmen. Wir f\u00fchrten das Gesch\u00e4ft von IRIS Software weiter, wo ich sechs Jahre lang als CEO t\u00e4tig war. Ich hatte in Kalifornien viel dar\u00fcber gelernt, wie man ein Unternehmen in der Start-up-Phase f\u00fchrt und wie man es skaliert. Heute ist IRIS ein Unternehmen mit einem Umsatz von etwa 250 Millionen Pfund und mehr als 2.000 Mitarbeitern und befindet sich weiterhin im Besitz von HG. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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F: Hatten Sie zu dem Zeitpunkt, als Sie CEO von IRIS waren, das Gef\u00fchl, dass Sie es in Bezug auf Ihre Karriereziele geschafft hatten?<\/strong><\/h3>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Ich leide unter dem Impostersyndrom und dachte nie, dass ich gut genug w\u00e4re. Ich stamme aus der Arbeiterklasse und war die erste Person in meiner Familie, die einen Abschluss gemacht hat. W\u00e4hrend meiner Zeit in Kalifornien habe ich mich nie gut genug gef\u00fchlt, um \u00fcberhaupt im Raum zu sein, und dachte, dass mich jemand irgendwann herausfinden w\u00fcrde. <\/p>

Auf der IRIS hatte ich jedoch einige Aha-Erlebnisse in Bezug auf F\u00fchrung. Als F\u00fchrungskraft versuchen Sie, die Voraussetzungen daf\u00fcr zu schaffen, dass andere Menschen Entscheidungen treffen k\u00f6nnen. Ab einer gewissen Gr\u00f6\u00dfe eines Unternehmens k\u00f6nnen Sie nicht mehr alle Entscheidungen selbst treffen, also m\u00fcssen Sie Ihrem Team vertrauen. Indem ich mich bewusst darum bem\u00fchte, lernte ich, mich von einem Manager zu einer F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeit zu entwickeln und ein Team aufzubauen, das seine Aufgaben erf\u00fcllen konnte. Das war meine gro\u00dfe Erleuchtung bei IRIS. Es hat mein Leben ver\u00e4ndert und mich produktiver und gl\u00fccklicher gemacht. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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F: Ihre Karriere besteht aus zwei Teilen – zuerst haben Sie f\u00fcr US-Unternehmen gearbeitet, dann f\u00fcr europ\u00e4ische Unternehmen wie IRIS und Exact als CEO. Erz\u00e4hlen Sie mir, was Sie von jeder Unternehmenskultur gelernt haben? Was macht jede Kultur besser? <\/strong><\/h3>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Nach Exact kam ich im Ruhestand zur\u00fcck nach Gro\u00dfbritannien, weil ich dachte, dass ich mit meiner Familie einige Dinge tun w\u00fcrde, die ich sonst aufgrund der Diagnose Parkinson nicht mehr tun k\u00f6nnte.<\/p>

Zu Beginn des Jahres 2022 habe ich dar\u00fcber nachgedacht, warum europ\u00e4ische Softwareunternehmen nicht in der Lage sind, weltweit f\u00fchrende Unternehmen aufzubauen, wie es die Amerikaner k\u00f6nnen. Typischerweise war das erste Problem der Zugang zu Kapital. Es floss mehr Geld nach Kalifornien als nach Europa. Das ist nicht mehr der Fall und es gibt viele Investoren f\u00fcr europ\u00e4ische Software. <\/p>

Ein weiterer Unterschied ist, dass im Silicon Valley jeder jeden kennt. Sie gehen auf dieselben Schulen. Meine j\u00fcngste Tochter ging in Palo Alto mit den Kindern von Steve Jobs auf eine Vorbereitungsschule. Dort herrscht ein Gemeinschaftsgef\u00fchl. Sie sind auch kulturell darauf vorbereitet, den H\u00f6rer in die Hand zu nehmen und mit den Menschen \u00fcber ihre Herausforderungen und Probleme zu sprechen und dar\u00fcber, wie sie ihre Unternehmen aufgebaut haben. <\/p>

Ich bin fr\u00fcher mit Marc Benioff zur Arbeit gefahren und er hat Larry Ellison angerufen und gesagt: „Ich habe dieses Problem, was soll ich tun?“ Oder: „Ich denke dar\u00fcber nach, was meinen Sie?“ Sie teilen ihr Wissen, ihre Weisheit und ihre Erfahrung. <\/p>

Wir haben in Europa nicht diese f\u00f6rdernde und unterst\u00fctzende Kultur. Wir haben das Wissen, die Weisheit und die Erfahrung der letzten 20 oder 30 Jahre, aber es ist fragmentiert und isoliert. Zersplittert durch Entfernung, Kultur und Sprache, aber auch durch Gr\u00f6\u00dfe und Umfang. <\/p>

Ein junger Startup-Gr\u00fcnder kann nicht so einfach Zugang zu jemandem wie Marc Benioff oder Leo Apotheker bekommen, die SAP aufgebaut haben. Kleine Unternehmen haben keinen Zugang zu den Leuten, die \u00fcber das n\u00f6tige Wissen verf\u00fcgen. <\/p>

Der andere gro\u00dfe Unterschied ist die Risikobereitschaft. Die Kalifornier haben eine h\u00f6here Risikobereitschaft, und zwar aus folgendem Grund: Wenn Sie in Europa ein Startup gr\u00fcnden und 20 oder 30 Millionen ARR erreichen, ist das ein Erfolg. Jemand wird mit einem Scheckbuch vorbeikommen und Ihnen anbieten, das Unternehmen zu kaufen. Die Chancen stehen gut, dass Sie das Angebot annehmen und etwas anderes machen. <\/p>

W\u00e4hrenddessen f\u00e4hrt der Kalifornier durch das Silicon Valley, wo es Facebook und Salesforce und Oracle und Adobe gibt. Sie sehen es nicht als erfolgreich an, ein Unternehmen mit 30 Millionen ARR zu verkaufen, also haben sie eine h\u00f6here Risikobereitschaft. In Europa bringen CEOs und Gr\u00fcnder ihre Mission nicht zu Ende. Sie erreichen in der Regel die H\u00e4lfte der Strecke und h\u00f6ren auf. <\/p>

Deshalb haben wir Boardwave ins Leben gerufen, eine Community, in der die besten und kl\u00fcgsten CEOs von Softwareunternehmen in Europa zusammenkommen und ihr Wissen, ihre Erfahrung und ihre Weisheit mit anderen Menschen teilen k\u00f6nnen, um ihnen beim Wachstum zu helfen.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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F: Gibt es einen Unterschied im kulturellen Niveau des Ehrgeizes?<\/strong><\/h3>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Ich glaube nicht, dass das heutzutage unbedingt der Fall ist. Die Menschen, die heute Software entwickeln, haben dieses kulturelle Erbe nicht um den Hals. Viele der Gr\u00fcnder, die wir sehen, bauen gro\u00dfartige Unternehmen auf und sind sehr gesch\u00e4ftst\u00fcchtig, genau wie in den USA. Sie brauchen nur ein wenig Pflege und Unterst\u00fctzung. <\/p>

Nehmen Sie das Beispiel von Felix, der Collibra betreibt. Er gr\u00fcndete das Unternehmen 2012 in seinem Schlafzimmer an der Universit\u00e4t und hat jetzt einen Umsatz von 200 Millionen Dollar und eine Bewertung von \u00fcber 5 Milliarden Dollar durch seine Investoren. Sein Ziel ist es, ein Milliarden-Dollar-Unternehmen aufzubauen. Er wird auf dem Weg dorthin nicht aufh\u00f6ren. Er wird die Mission zu Ende bringen. <\/p>

Er ist Mitglied bei Boardwave, weil er Hilfe und Unterst\u00fctzung sucht, um eine Milliarde zu erreichen, und zwar mit anderen Menschen, die wir bei Boardwave um ihn herum platzieren k\u00f6nnen. Er kann auch anderen Menschen helfen, die zwei Schritte hinter ihm auf dem Wachstumspfad sind. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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F: Wie war die Resonanz auf Boardwave?<\/strong><\/h3>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Innerhalb der ersten acht Monate haben wir 650 CEOs und Gr\u00fcnder zur Zusammenarbeit gewonnen. Wenn sie beitreten, fragen wir sie, ob sie bereit w\u00e4ren, Mentoren zu sein, und die H\u00e4lfte von ihnen sagt zu. <\/p>

Die Teilnahme ist kostenlos, wenn Sie ein CEO oder Gr\u00fcnder sind. Ich wollte niemanden daran hindern, ein Unternehmen im Schlafzimmer zu gr\u00fcnden, oder jemanden, der mit seiner ersten Million Dollar Umsatz versucht, das Produkt auf den Markt zu bringen. <\/p>

Wir bezahlen die Leute, die die Softwareindustrie beliefern: Investoren, Anw\u00e4lte, Buchhalter, Berater. Sie bezahlen uns daf\u00fcr, dass wir korporative Mitglieder und Sponsoren der Community sind. Wir sind ein wirkungsorientiertes Unternehmen und kalkulieren, was der Betrieb der Community kosten wird, und nicht, wie viel Gewinn wir machen k\u00f6nnen. Wir teilen die vorgeschlagenen Kosten auf und sagen den Sponsoren, wie hoch die Geb\u00fchr auf dieser Grundlage sein wird. <\/p>

Ich habe im M\u00e4rz 2022 angefangen und dachte, ich w\u00fcrde vielleicht f\u00fcnf oder sechs Sponsoren bekommen, und jetzt habe ich 45. Fast jede gro\u00dfe PE-Firma ist dabei. Viele der gro\u00dfen Venture-Firmen sind dabei. Ebenso wie einige der Banker, Personalvermittler und andere Dienstleister. <\/p>

Ich m\u00f6chte die n\u00e4chste Generation von Gr\u00fcndern in die Lage versetzen, globale Unternehmen aufzubauen. Ich m\u00f6chte eine bessere, st\u00e4rkere europ\u00e4ische Softwareindustrie aufbauen. Ich bin der festen \u00dcberzeugung, dass nationale und internationale Volkswirtschaften in den n\u00e4chsten 20 Jahren auf der Grundlage ihrer Investitionen in Technologie miteinander konkurrieren werden. Das ist f\u00fcr unseren Erfolg in Gro\u00dfbritannien genauso wichtig wie in jedem anderen europ\u00e4ischen Markt. Aber wir hinken den USA und China hinterher. <\/p>

Wenn wir auf der Weltb\u00fchne mitspielen wollen, brauchen wir eine lebendige, erfolgreiche und gut unterst\u00fctzte Software- und Technologiebranche. Wenn wir nicht in sie investieren und ihr die n\u00f6tige Unterst\u00fctzung zukommen lassen, wird sie es nie schaffen. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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F: Was glauben Sie, wie sich das makro\u00f6konomische Umfeld in den n\u00e4chsten Jahren entwickeln wird? Welchen Rat haben Sie f\u00fcr Software-Gr\u00fcnder und Scale-ups in diesem Umfeld? <\/strong><\/h3>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Mein Rat f\u00fcr diejenigen, die externe Investoren haben, ist zu verstehen, wie diese \u00fcber ihre Welt denken und sie verwalten. Viele der Probleme, mit denen Sie konfrontiert werden, m\u00fcssen Sie gemeinsam angehen. Wenn die Dinge schwieriger werden, m\u00fcssen Sie alle an einem Strang ziehen und denselben Plan in dieselbe Richtung verfolgen. <\/p>

Dann \u00fcberlegen Sie, ob Sie wirklich noch mehr Geld aufnehmen m\u00fcssen. K\u00f6nnten Sie die letzte Investitionsrunde verl\u00e4ngern, indem Sie das Wachstum verlangsamen und Ihre Kostenbasis sorgf\u00e4ltiger verwalten? K\u00f6nnten Sie den Sturm \u00fcberstehen und in den n\u00e4chsten neun, 12, 18 Monaten (wie lange die Rezession auch immer dauern mag) kein weiteres Kapital aufnehmen? <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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F: Erz\u00e4hlen Sie uns von Ihren Hoffnungen f\u00fcr Cure Parkinson<\/strong><\/h3>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Ich habe mich zu Cure Parkinson hingezogen gef\u00fchlt, weil sie sich auf die dringende Suche nach einer Heilung konzentrieren. Sie haben ein weltweites Gremium von Experten aus der Neurologie zusammengestellt, die sich jedes Jahr treffen und ein Portfolio von Forschungsprojekten pr\u00fcfen. Sie diskutieren diese Projekte und setzen Priorit\u00e4ten bei nur f\u00fcnf. Dann versucht Cure Parkinson’s, diese f\u00fcnf Projekte zu finanzieren – entweder durch eigene Mittel oder durch Partnerschaften und Einflussnahme, z. B. durch die britische oder amerikanische Regierung oder die Michael J. Fox Foundation. <\/p>

Sie nehmen auch Medikamente, die bereits f\u00fcr ein anderes menschliches Leiden zugelassen sind, und versuchen, sie f\u00fcr die Parkinson-Krankheit umzuwidmen. Das bedeutet, dass neue Behandlungen innerhalb von f\u00fcnf Jahren auf den Markt kommen k\u00f6nnen, statt in 10 oder 20 Jahren.<\/p>

Derzeit gibt es weltweit sechs Studien f\u00fcr Parkinson-Medikamente der dritten Stufe. Zwei davon sind von Cure Parkinson’s. Ich selbst nehme an einer dieser Studien teil und nehme ein Diabetes-Medikament ein, das auch neurologische Vorteile zu haben scheint. Wenn dieses Medikament zugelassen wird, w\u00e4re es das erste wichtige neue Parkinson-Medikament seit 50 Jahren. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Phill ist heute ein Schwergewicht der Softwarebranche. Seine Karriere begann, als er als CMO f\u00fcr den legend\u00e4ren Salesforce-CEO Marc Benioff arbeitete. Heute versucht er, mit seinem Unternehmen Boardwave eine Mentalit\u00e4t und ein Unterst\u00fctzungsnetzwerk im Stil des Silicon Valley in Europa zu f\u00f6rdern. 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