{"id":20580,"date":"2023-02-26T16:24:16","date_gmt":"2023-02-26T16:24:16","guid":{"rendered":"https:\/\/www.sheffieldhaworth.com\/nicht-kategorisiert\/warum-nette-jungs-als-erste-durchs-ziel-gehen-koennen-ein-gespraech-ueber-umsatzfuehrerschaft-mit-sam-jacobs-ceo-von-pavilion\/"},"modified":"2025-04-25T20:05:22","modified_gmt":"2025-04-25T19:05:22","slug":"warum-nette-jungs-als-erste-durchs-ziel-gehen-koennen-ein-gespraech-ueber-umsatzfuehrerschaft-mit-sam-jacobs-ceo-von-pavilion","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.sheffieldhaworth.com\/de\/warum-nette-jungs-als-erste-durchs-ziel-gehen-koennen-ein-gespraech-ueber-umsatzfuehrerschaft-mit-sam-jacobs-ceo-von-pavilion\/","title":{"rendered":"Warum ’nette‘ Jungs als Erste durchs Ziel gehen k\u00f6nnen: Ein Gespr\u00e4ch \u00fcber Umsatzf\u00fchrerschaft mit Sam Jacobs, CEO von Pavilion"},"content":{"rendered":"\t\t
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Von Andrew Parker, Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer – Sheffield Haworth<\/strong><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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Pavilion ist die f\u00fchrende Mitglieder-Community f\u00fcr Umsatzf\u00fchrer in wachstumsstarken SaaS-Unternehmen. In den letzten zwei Jahren hat CEO Sam Jacobs das Unternehmen von 4 Millionen Dollar auf 20 Millionen Dollar Umsatz gesteigert. Dabei hat er das Unternehmen als Unterst\u00fctzung f\u00fcr seine eigene berufliche Laufbahn als Umsatzf\u00fchrer in New York gegr\u00fcndet. <\/p>

Hier spricht Sam mit Andrew Parker \u00fcber das Wachstum von Pavilion, das auf einem kontraintuitiven Ansatz zum Gesch\u00e4ftserfolg beruht. Au\u00dferdem spricht er dar\u00fcber, wie sich die Rolle des Vertriebsleiters weiterentwickelt, \u00fcber seine Ratschl\u00e4ge f\u00fcr Vertriebsleiter in der aktuellen Wirtschaftslage und dar\u00fcber, warum Vertriebsleiter nicht l\u00e4nger die bestbezahlten Personen im Raum sein k\u00f6nnen. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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F: Was hat Sie dazu inspiriert, Pavilion zu gr\u00fcnden?<\/strong><\/h3>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Zwischen 2010 und 2018 war ich bei B2B-Softwareunternehmen in den Bereichen Umsatz, Gesch\u00e4ftsentwicklung, Vertrieb und manchmal auch Marketing t\u00e4tig. Je weiter meine Karriere voranschritt, desto k\u00fcrzer wurde meine Verweildauer in diesen Funktionen. In diesem Zusammenhang gab es keine einheitliche Definition von Positionen wie Chief Revenue Officer in Bezug auf die erwarteten F\u00e4higkeiten oder den Wissensstand. <\/p>

Also gr\u00fcndete ich 2014 in New York einen Dinner Club – Revenue Collective – f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte aus dem Finanzbereich, um bew\u00e4hrte Verfahren auszutauschen. Ich habe ihn gegr\u00fcndet, weil ich Hilfe und Unterst\u00fctzung brauchte. Nachdem ich aus mehreren Positionen gefeuert worden war, beschloss ich, dass ich einen Nebenerwerb oder eine zweite Einnahmequelle brauchte. Damals begann ich, f\u00fcr Revenue Collective Geb\u00fchren zu erheben und Sponsorengelder zu verkaufen. <\/p>

Ich dachte immer noch nicht, dass es eine gro\u00dfe Sache werden w\u00fcrde, aber ich habe es weiter gemacht. Dann meldeten sich Leute aus London und Amsterdam bei mir. Sie wollten mit mir zusammenarbeiten, um etwas \u00c4hnliches zu machen. Schon bald waren wir in sieben St\u00e4dten, dann in 20 und schlie\u00dflich in der ganzen Welt. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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F: Wie hat sich Ihr Wertangebot entwickelt und wie wird es sich Ihrer Meinung nach in Zukunft weiterentwickeln?<\/strong><\/h3>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Die grundlegende Pr\u00e4misse hat sich nicht ge\u00e4ndert, n\u00e4mlich unseren Mitgliedern zu helfen, durch gemeinschaftsgest\u00fctztes Lernen ihre Karriereziele zu erreichen. Die Entwicklung ging von einem amorphen Satz halbfertiger Funktionen zu einem viel klareren, komprimierten Satz von drei Kernprodukten, die wir unserer F\u00fchrungskr\u00e4fte-Community zur Verf\u00fcgung stellen. Wir glauben, dass wir von dort aus ein nachhaltiges Wachstum in die Zukunft f\u00fchren k\u00f6nnen. <\/p>

Urspr\u00fcnglich waren wir eine kleine Mund-zu-Mund-Propaganda-Community, bei der der ROI nicht eindeutig war. Als wir wuchsen, wurde uns klar, dass wir tats\u00e4chlich klar definierte Produkte mit einem klaren ROI entwickeln mussten. <\/p>

Das erste Kernprodukt ist Bildung. Jeder versteht es, einen Online-Kurs zu belegen und ein Zertifikat oder eine Bescheinigung als Mittel zur beruflichen Anerkennung zu erhalten. Also haben wir eine Online-Universit\u00e4t aufgebaut, die im Jahr 2022 11.000 Einschreibungen und 6.000 aktive Studenten hatte. <\/p>

Die Studenten beginnen jetzt mit einem Kurs und erhalten ein Abschlusszertifikat. Sie erhalten auch eine kleine Gemeinschaft von 12 Gleichaltrigen, mit denen sie den Kurs absolvieren und die als Selbsthilfegruppe fungieren. <\/p>

Das zweite Produkt sind pers\u00f6nliche Veranstaltungen, denn F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen pers\u00f6nlich sinnvolle Beziehungen aufbauen. Wir veranstalten jedes Jahr vier Gipfeltreffen und etwa 100 salonartige Thought Leadership Dinners in der ganzen Welt. <\/p>

Der dritte und letzte Teil unserer Arbeit ist die Definition der Gemeinschaft als Produkt. Die gr\u00f6\u00dfte Herausforderung beim Wachsen oder Skalieren einer Community ist, dass sie nicht mehr intim und exklusiv ist. Deshalb haben wir die Community in 35 Untergruppen aufgeteilt, die wir Kerngruppen nennen und die jeweils aus etwa 100 bis 125 Personen bestehen. Diese Gruppen bewahren das Gef\u00fchl der Intimit\u00e4t innerhalb der gr\u00f6\u00dferen Welt von Pavilion. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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F: Wie sieht es mit dem Wachstum von Pavilion aus – insbesondere in Anbetracht der Pandemie und der derzeitigen globalen Unsicherheit?<\/strong><\/h3>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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2020 war der Wendepunkt f\u00fcr unser Wachstum. Wir wurden w\u00e4hrend der Pandemie zu einer Digital-First-Community und stiegen von 800 Mitgliedern zu Beginn des Jahres auf etwa 3.700 Mitglieder. Wir haben unseren ARR von etwa 1 Million Dollar auf etwa 4 Millionen Dollar gesteigert. <\/p>

Im Fr\u00fchjahr 2021 wurde ich von Elephant Ventures in New York kontaktiert, sammelte 25 Millionen Dollar ein und hatte ein weiteres starkes Wachstumsjahr. Im Jahr 2022 wurde es schwierig. Wir kamen an einen Punkt, an dem die Dinge nicht mehr funktionierten und nicht mehr skalierbar waren. Das f\u00fchrte dazu, dass wir unsere Produktpalette destillierten, klarere operative Kennzahlen aufstellten und uns mehr auf Disziplin und Ausf\u00fchrung konzentrierten. <\/p>

Auch wenn alle eine Rezession vorhersagen, denke ich, dass wir jetzt besser aufgestellt sind als im letzten Jahr.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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F: Was ist das ultimative Ziel f\u00fcr Sie mit Pavilion?<\/strong><\/h3>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Wir arbeiten an einigen Kernideen, die potenziell Millionen von Menschen betreffen k\u00f6nnten, wenn nicht sogar mehrere zehn Millionen. Die erste ist, dass Fachleute in jeder Branche Schulungen und Weiterbildungen f\u00fcr eine breite Palette von Themen, Disziplinen und Technologien ben\u00f6tigen werden. Das derzeitige Bildungs- und Ausbildungsumfeld ist daf\u00fcr nicht geeignet. <\/p>

Die zweite Idee ist, dass Pavilion als Gemeinschaft auf einer Reihe von grundlegenden Konzepten aufgebaut ist, die zeigen, dass es einen anderen Weg gibt, um im Gesch\u00e4ft erfolgreich zu sein. Dass man geben kann, bevor man bekommt, dass man Beziehungen aufbaut, statt Transaktionen zu t\u00e4tigen, und dass man eine langfristige Perspektive hat. <\/p>

Mein Ziel ist es, aus einem urspr\u00fcnglich technologiebasierten Netzwerk- und Dienstleistungsunternehmen eine Software zu entwickeln, die es uns erm\u00f6glicht, diese Idee einer von Praktikern geleiteten Berufsausbildung zu skalieren und zu verwirklichen, die auf den Grundwerten der Gegenseitigkeit und gegenseitigen Unterst\u00fctzung beruht.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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F: Was hat Sie dazu bewogen, sich eine Auszeit zu nehmen und Ihr Buch Kind Folks Finish First<\/em> zu schreiben?<\/strong><\/h3>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Mein Leben \u00e4nderte sich, als ich anfing, mir eine Reihe von Ideen zu eigen zu machen, von denen ich glaubte, dass sie der Art und Weise, wie Unternehmen funktionieren sollten, zuwiderliefen. Der einzige Grund, warum sich mein Leben \u00e4nderte, war , dass<\/em> ich meine \u00dcberzeugungen und meine Sichtweise \u00e4nderte. Ich hatte das Gef\u00fchl, dass dies eine interessante Geschichte ist, die ich mit anderen Menschen teilen kann und die die Menschen h\u00f6ren sollten. <\/p>

In der Geschichte, die ich in meinem Buch beschreibe, gehe ich von einer ziemlich transaktionalen Einstellung, die nur auf das Geldverdienen ausgerichtet ist, zu der Erkenntnis \u00fcber, dass man Geld bekommt, wenn man anderen Menschen hilft oder etwas aufbaut, das einem am Herzen liegt und das man sch\u00e4tzt.<\/p>

Es gab viele andere Momente in meinem Leben – vor allem in den letzten f\u00fcnf Jahren – die zu einem Gro\u00dfteil unseres Erfolgs gef\u00fchrt haben. Das Buch ist ein Versuch, das zu kodifizieren und zu artikulieren. Aber der Sinn des Buches und des Titels “ Kind Folks Finish First“<\/em> ist es, das g\u00e4ngige amerikanische Sprichwort “ Nette<\/em> Jungs gehen als Letzte durchs Ziel“ zu widerlegen. <\/p>

In diesem Buch geht es nicht darum zu sagen, dass Geld oder beruflicher Ehrgeiz keine Rolle spielen. Wenn diese Dinge f\u00fcr Sie wichtig sind, zeigt Ihnen das Buch einen anderen Weg, sie zu erreichen. Es handelt sich um einen Wettbewerbsrahmen, der Ihnen gegen den Strich geht und der Ihnen helfen wird, genau das zu bekommen, was Sie wollen. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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F: Was war der schwierigste Teil der Reise von Pavilion bis heute?<\/strong><\/h3>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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2022 war das mit Abstand h\u00e4rteste Jahr. Von dem Gedanken, dass sich alles, was ich ber\u00fchre, in Gold verwandelt und wie gro\u00dfartig ich bin, bis hin zu vielen Dingen, die nicht mehr funktionieren. Zu Beginn des Jahres musste ich feststellen, dass ich nicht das richtige Team hatte. Und wir hatten weder eine klare Kategorie noch eine klare Produktdefinition oder einen Dreijahresplan. Viele meiner F\u00fchrungskr\u00e4fte wussten nicht, worauf sie in den n\u00e4chsten 36 Monaten hinarbeiten sollten. Wir haben in diesem Jahr viel an diesen Dingen gearbeitet, und es war schmerzhaft. Ich habe mehr Fehler gemacht, als ich zugeben m\u00f6chte. <\/p>

Aber ich w\u00fcrde es nicht um alles in der Welt tauschen wollen. Wollen Sie nicht auch auf dem Platz stehen und f\u00fcr die Premier League spielen? Das bedeutet nicht, dass Sie jedes Spiel gewinnen werden, aber dort wollen Sie spielen und so f\u00fchle ich mich im Moment. <\/p>

Anfang 2022 hatte ich kein Ingenieurteam, aber jetzt habe ich eines und wir haben eine digitale Plattform, die in ein paar Monaten f\u00fcr die Mitglieder eingef\u00fchrt wird. Wir sind ein Unternehmen mit einem Umsatz von fast 20 Millionen Dollar, aber wir sind ein Mischmasch aus Slack, Zoom, HubSpot und einem Haufen anderer Drittanbieterdienste. Jetzt, da wir unsere eigene Plattform haben werden, habe ich das Gef\u00fchl, dass wir an der Schwelle zu etwas wirklich Gro\u00dfem stehen. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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F: Erz\u00e4hlen Sie mir, was Sie \u00fcber die Umsatzf\u00fchrung denken und wie sie sich ver\u00e4ndert hat.<\/strong><\/h3>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Es gab eine Zeit, in der nur das Umsatzwachstum z\u00e4hlte und jedes Gesch\u00e4ft, das Sie brauchten, um Ihre Ziele zu erreichen, ein gutes Gesch\u00e4ft war. Wenn Sie heute in Gesch\u00e4ften mit wiederkehrenden Ums\u00e4tzen verkaufen, sind Gesch\u00e4fte, die sich nicht verl\u00e4ngern, nicht gut. Mehr und mehr Menschen erkennen, dass wir in den Kundenerfolg investieren. Das erfordert eine Abstimmung mit anderen, denn Umsatz ist eher ein Teamsport. <\/p>

Umsatzgenerierung ist eine funktions\u00fcbergreifende Abstimmung zwischen Vertrieb, Marketing, Customer Success und Operations. Sie ist anspruchsvoller geworden, viel datengesteuerter, kundenorientierter und komplizierter. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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F: Was macht einen gro\u00dfartigen Umsatzleiter heutzutage aus?<\/strong><\/h3>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Die wirklich gro\u00dfen Umsatzf\u00fchrer haben eine gewisse Affinit\u00e4t zu den Finanzen. Ja, Sie m\u00fcssen in der Lage sein, die Truppen zusammenzutrommeln, aber wenn Sie st\u00e4ndig der Gegenspieler des CFO sind, sind Sie zu kurz f\u00fcr diese Welt. Der Vizepr\u00e4sident, der zum ersten Mal im Unternehmen ist, glaubt, dass es seine Aufgabe ist, sich f\u00fcr sein Team einzusetzen. Die erfahrene F\u00fchrungskraft wei\u00df, dass Sie sich damit keine Glaubw\u00fcrdigkeit verschaffen und Ihre Beitr\u00e4ge oberfl\u00e4chlich und einseitig werden. <\/p>

Eine echte F\u00fchrungskraft kann \u00fcber den Tellerrand ihrer Abteilung hinausblicken und hat eine ganzheitliche Sicht auf das Gesch\u00e4ft, die von einer Art Finanzverst\u00e4ndnis gepr\u00e4gt ist. Der anspruchsvollere Umsatzverantwortliche wei\u00df, wie man eine GuV liest. Er versteht die Kosten der Kundenakquise. Und sie wissen, wie man auf der Suche nach effizienten Ergebnissen und ROI Geld auf unterschiedliche, unerwartete Weise umschichten kann. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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F: Warum machen Unternehmen Ihrer Meinung nach so viele Fehler bei der Einstellung dieser Art von Mitarbeitern?<\/strong><\/h3>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Menschen machen bei der Einstellung jeder Rolle Fehler, aber so einfach ist es auch nicht. Die meisten Menschen haben bestimmte F\u00e4higkeiten und einen bestimmten Platz, an dem sie sich wohlf\u00fchlen. Es gibt durchaus Leute, die in der Lage sind, die Herausforderungen eines Unternehmens mit einem Umsatz von 1 Million Dollar, 5 Millionen Dollar, 20 Millionen Dollar, 100 Millionen Dollar oder mehr zu meistern. Aber diese Leute sind selten. <\/p>

Ist es von Vorteil, wenn Sie Ihrem F\u00fchrungsteam helfen, sich zu entwickeln und zu wachsen? Hundertprozentig, und ich m\u00f6chte, dass Pavilion ein Ort ist, an dem Menschen wachsen und sich entwickeln. Aber Sie m\u00fcssen auch zugeben, dass es Leute gibt, die das schon einmal getan haben und dass es ein k\u00fcrzerer, weniger schmerzhafter Prozess w\u00e4re, wenn sie stattdessen hier w\u00e4ren. Das ist einer der Gr\u00fcnde, warum es f\u00fcr viele F\u00fchrungskr\u00e4fte schwierig wird, sechs oder sieben Jahre in einem Unternehmen zu bleiben. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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F: Was raten Sie Umsatzf\u00fchrern, insbesondere denen, die in einem sich abk\u00fchlenden SaaS-Markt t\u00e4tig sind, auf dem Weg ins Jahr 2023?<\/strong><\/h3>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Es wird unruhig werden. Wenn Sie k\u00f6nnen, finden Sie Gr\u00fcnder und CEOs, die verstehen, dass Umsatz ein Teamsport ist, dass Sie nicht der Retter und auch nicht der B\u00f6sewicht sind. Sie sind Teil eines Teams, das seine Einnahmen in Abh\u00e4ngigkeit von der Passung zwischen Produkt und Markt generiert. <\/p>

Wenn Sie jemanden finden, der Sie in dieser Hinsicht unterst\u00fctzt und Ihnen vern\u00fcnftige Wachstumserwartungen gibt, dann k\u00f6nnen Sie sich in einer guten Situation befinden. Aber ich denke, es kommt auf die Passung an, denn es gibt Unternehmen, die sich aus Ehrgeiz unerreichbare Umsatzziele setzen – w\u00e4hrend es in Wirklichkeit nicht um Ehrgeiz geht, sondern um die Marktkr\u00e4fte. <\/p>

Zu viele Menschen wollen den M\u00e4rtyrer spielen und m\u00fcssen die bestbezahlte Person im Raum sein. Aber bei den Ums\u00e4tzen geht es mehr denn je um Teamarbeit. Vielleicht sollten wir also die Vorstellung \u00fcberdenken, dass der VP of Sales die bestbezahlte Person im Unternehmen ist. Vielleicht sollten wir die Umsatzleiter genauso bezahlen wie die Produktmanager, Ingenieure und Marketingleiter. Vielleicht sollten alle leitenden Angestellten gleich bezahlt werden und alle einen Bonus erhalten, wenn Sie Ihre Unternehmensziele erreichen. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Von Andrew Parker, Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer – Sheffield Haworth Pavilion ist die f\u00fchrende Mitglieder-Community f\u00fcr Umsatzf\u00fchrer in wachstumsstarken SaaS-Unternehmen. In den letzten zwei Jahren hat CEO Sam Jacobs das Unternehmen von 4 Millionen Dollar auf 20 Millionen Dollar Umsatz gesteigert. 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